Van WAW naar WOW: Wat we kunnen leren van startups die vanaf nul begonnen zijn

Elke week publiceert De Tijd hun WAW-rubriek: Waar Ambities Werkelijkheid worden.

Een etalage van jonge Belgische bedrijven die groeien, innoveren en klanten winnen zonder resources, zonder budget, zonder massieve teams. Deze startups verschijnen niet zomaar in de krant. Ze halen omzet. Ze tonen tractie. Ze maken keuzes die opvallen.

Ik kijk naar deze bedrijven vanuit nieuwsgierigheid. Hoe winnen ze hun eerste klanten? Hoe groeien ze voorbij die eerste tien, vijftig, honderd deals? Hoe pivoteren ze zonder te crashen? En vooral: wat kan ik hiervan leren, wat kan ik bijbrengen aan de klanten waar ik mee werk?

Daarom nodig ik WAW-founders uit voor cockpitgesprekken om met ze in gesprek te gaan. Naast elkaar in de cockpit. We bespreken hun uitdagingen, hun keuzes, hun turbulentie. Wat werkt? Wat niet? Waarom? Ik heb inmiddels gesproken met WAW bedrijven zoals BiometriQ, Belgotap, Nascent, Borro en FiftyFivePlus.

Wat opvalt is dat deze jonge bedrijven die vanuit een nulsituatie starten, zonder veel resources, moedige keuzes maken, veel doen, pivoteren, focussen en groeien. Zonder te veel poespas. Elk gesprek met hen was voor mij een WOW-ervaring😊

Deze blog deelt zeven lessen uit die cockpitgesprekken, aangevuld met inzichten uit 119 WAW-startups die ik geanalyseerd heb.

Les 1: De oprichter verkoopt, altijd

Geen salesdirecteur, wel founders die zelf deuren openen

In mijn gesprek met Nicolas van FiftyFivePlus kwam dit meteen naar voren: hij belt zelf. Hij gaat zelf het gesprek aan. Niet omdat hij geen salesteam kan betalen, maar omdat persoonlijk contact zijn grootste hefboom is. Zijn doelgroep, 55-plussers, waardeert dat direct contact. Ze willen praten met iemand die hen begrijpt, niet met een script.

Bij BiometriQ is het niet anders. Het datagedreven nutrition platform groeide naar 300 diëtisten in België en Nederland door directe relaties. Geen marketing automation. Geen leadgeneratie-campagnes. Gewoon founders die zelf het gesprek aangaan, co-creëren en vertrouwen opbouwen. Het vliegwiel draait op persoonlijk contact.

Dit patroon zie je door het hele WAW-overzicht. Geen enkele startup spreekt over een VP Sales die ze aanwierven in jaar één. Wel over founders die zelf hun eerste tien, vijftig, honderd klanten binnenhalen. HighSail? De medeoprichters haalden zelf de eerste klanten binnen. Maurice & Nora? Founders gingen zelf in gesprek met ouderen en jonge gezinnen.

Dit is geen “omdat ze nog geen budget hebben”-verhaal. Dit is strategie. Founder-led sales creëert authenticiteit, directe feedback en snelheid die geen enkel salesteam kan matchen.

Rackham’s onderzoek naar consultative selling leert het al decennia: de beste verkoper is degene die écht luistert naar de klant, niet degene die een script volgt (Rackham 1988).

Wat mature bedrijven hiervan kunnen leren:
Laat je directie weer verkopen. Minimaal één klantgesprek per maand. Niet als show, maar als leermoment. Christensen’s jobs-to-be-done-theorie draait om het begrijpen van wat de klant écht probeert op te lossen (Christensen et al. 2016). Dat leer je niet uit een dashboard. Dat leer je door naast de klant te zitten.

Actie:
Plan volgende week een klantgesprek in. Niet via sales. Gewoon zitten, luisteren, voelen waar het wringt.

Les 2: Bootstrapping is geen armoede, het is discipline

72% van de WAW-startups melden geen externe financiering

In mijn gesprek met Borro kwam dit keihard naar voren: elke euro telt. Ze groeiden uit cashflow, niet uit funding. Dat dwingt keuzes. Geen features die niemand gebruikt. Geen team van twintig voor je eerste klant hebt. Geen projecten die doorlopen “omdat we al geïnvesteerd hebben.”

Van de 119 WAW-startups meldt 72% geen externe financiering. Dat betekent niet dat ze geen geld hebben. Het betekent dat ze het vooral zelf verdienen. Beego draait 335.000 euro nettowinst. Ray Care 0,7 miljoen euro. Souvereyns 0,8 miljoen euro bedrijfswinst. Ze groeien uit cashflow, niet uit funding.

Vanacker’s onderzoek naar bootstrapping toont het helder: bedrijven die uit cashflow groeien blijven lean en pragmatisch (Vanacker et al. 2011). Ze bouwen wat werkt, niet wat cool lijkt.

Wat mature bedrijven hiervan kunnen leren:
Introduceer een “bootstrap mindset” in één business unit. Geef ze een beperkt budget en vraag: groei hieruit. Geen extra middelen tot je tractie toont. Het zal disciplineren, focussen en versnellen.

Actie:
Kies één project. Drie maanden. Beperkt budget. Bewijs dat het werkt of stop ermee.

Les 3: Scherpe focus op wie je wél bedient (en wie niet)

Compromisloze keuzes creëren vertrouwen

Nicolas van FiftyFivePlus maakte een keuze die radicaal voelt: hij bedient alleen 55-plussers. Punt. Geen poging om “voor iedereen” te zijn. Die scherpe keuze vraagt lef, maar creëert vertrouwen. Bij klanten én bij de doelgroep zelf. Nicolas deelde hoe lastig het soms is om nee te zeggen tegen projecten buiten zijn doelgroep, maar hoe die helderheid juist een hefboom is. Wie alles wil zijn, wordt uiteindelijk voor niemand belangrijk.

Bij Belgotap zie je hetzelfde patroon: lokale dranken in herbruikbare verpakking. Niet voor iedereen, maar voor een specifieke doelgroep die duurzaamheid en lokale producten waardeert. Die focus maakt hun verhaal krachtig.

Dit sluit aan bij Morris, Schindehutte en LaForge’s onderzoek naar entrepreneurial marketing: succesvolle startups zijn succesvol door customer intimacy en proactieve opportunity recognition, niet door groter te lijken dan je bent (Morris, Schindehutte en LaForge 2002). Ze kiezen een niche, bedienen die excellent, en groeien daarna pas verder.

Wat mature bedrijven hiervan kunnen leren:
Stop met “wij zijn er voor iedereen” of wij focussen op de KMO-markt. Begin met “wij zijn er voor deze specifieke groep, en voor hen zijn we de beste keuze.” Die helderheid creëert vertrouwen en maakt je verhaal sterker.

Actie:
Identificeer wie je ideale klant is. Niet in algemene termen, maar in scherpe criteria. En durf nee te zeggen tegen de rest.

Les 4: pivot op basis van klantcontact, niet strategie-sessies

Binnen weken aanpassen, niet na maanden boardroom-discussie

In mijn gesprek met Nascent kwam dit helder naar voren: zij testen, krijgen feedback, passen aan. Binnen weken. Niet na maanden strategie. Ze zitten in de cockpit met de klant. Ze voelen de turbulentie real-time.

Van de 119 WAW-startups pivoteerde 7,6% expliciet. Maar wat opvalt is hoe ze pivoteren: binnen weken na klantfeedback, niet na maanden boardroom-discussie. Beego schakelde van particulieren naar overheden naar bedrijven. Qontact.ai ontstond omdat de oprichters merkten dat contactcenter-agents nauwelijks feedback krijgen. Maurice & Nora ontdekte dat jonge gezinnen minstens evenveel nood hebben aan flexibele zorghulp als ouderen.

Onderzoek naar customer intimacy benadrukt dat organisaties die directe klantfeedback prioriteren sneller aanpassen en innoveren (Moenaert en Robben 2022). Mature bedrijven hebben vaak te veel lagen tussen directie en klant. De feedback komt gefilterd, samengevat, vertaald. Tegen de tijd dat het beslist wordt, is de markt alweer verder.

Wat mature bedrijven hiervan kunnen leren:
Maak directe klantgesprekken verplicht voor het leiderschapsteam. Minstens één keer per maand. Niet via rapporten. Gewoon zitten, luisteren, voelen.

Actie:
Stop projecten die geen feedback van klanten opleveren binnen drie weken. Geen discussie. Gewoon stoppen.

Les 5: purpose als DNA, niet als PR

Duurzaamheid is hun business, niet hun marketing

Belgotap is hier een perfect voorbeeld. Ze maken lokale dranken in herbruikbare verpakking. Dat is niet hun marketinglaag. Dat is hun business. Duurzaamheid zit in het DNA van hun product, hun verhaal, hun keuzes.

Van de 119 WAW-startups richt 14,3% zich expliciet op duurzaamheid, klimaat of gezondheid. Dat lijkt bescheiden, maar de impact reikt verder. Deze founders bouwen purpose-driven bedrijven waarin impact even belangrijk is als winstgevendheid. Yokuu maakt probiotische schoonmaakmiddelen. ClimateCamp helpt bedrijven samenwerken met suppliers aan CO2-reductie. Loop Earplugs, Brauzz: allemaal duurzaamheid als businessmodel, niet als marketinglaag.

Recent onderzoek toont aan dat Gen Z en millennials milieu- en sociale criteria sterker dan oudere generaties gebruiken in hun koop- en investeringsbeslissingen (Advane ESG 2024; SGAnalytics 2025). Morgan Stanley voorspelt dat Gen Z tegen 2034 millennials zal overtreffen in aantal (Morgan Stanley 2024). ESG is geen nice-to-have meer. Het is een zakelijke noodzaak.

Wat mature bedrijven hiervan kunnen leren:
De nieuwe generatie ondernemers en klanten verwacht dat je positie kiest. Neutraliteit is geen optie meer. Bedrijven die klimaatactie, diversiteit en transparantie serieus nemen, winnen talent, klanten en marktaandeel (Greco Services 2024; BearingPoint 2025).

Actie:
Kies waar je voor staat. Impact boven neutraliteit. En bouw dat in je DNA, niet in je marketing.

Les 6: ecosysteem als groeiversneller

Netwerk opent deuren, vertrouwen sluit deals

BiometriQ is hier een schoolvoorbeeld. Ze bouwden een ecosysteem van meer dan 300 diëtisten in België en Nederland door persoonlijk contact en co-creatie. Het vliegwiel draait op vertrouwen: elke diëtist wordt een ambassadeur, elke klant een referentie. Geen massawerving, maar ecosysteemontwikkeling via relaties.

Granovetter’s “strength of weak ties”-theorie past hier: nieuwe kansen komen vaak niet van je closest contacts, maar van bredere, minder intense connecties die je toegang geven tot andere kringen (Granovetter 1973). Deze founders begrijpen dat netwerken niet gaat over visitekaartjes uitdelen. Het gaat over echte relaties, wederzijdse waarde en trust.

Prahalad en Ramaswamy’s onderzoek naar co-creation benadrukt dat waarde niet in de fabriek ontstaat maar in het gebruik door de klant (Prahalad en Ramaswamy 2004). Co-creatie met professionals zorgt ervoor dat het product evolueert met de markt, niet achter de markt.

Wat mature bedrijven hiervan kunnen leren:
Map je netwerk niet op contacten, maar op relaties. Wie zou je daadwerkelijk helpen als je het vraagt? Investeer daar tijd in. De rest is ruis.

Actie:
Breng je twintig beste klanten bij elkaar voor productontwikkeling of marktvalidatie. Niet als testpanel, maar als co-creators.

Les 7: zes maanden van idee tot klant

Snelheid komt niet van haast, maar van helderheid

In mijn gesprek met Borro kwam dit naar voren: ze wisten wat ze oplosten, voor wie, en hoe. Geen lange business cases. Geen jaar strategie. Gewoon: bouwen, testen, lanceren. Binnen zes maanden van idee tot eerste klanten.

Maurice & Nora testte enkele maanden, lanceerde en had binnen maanden honderd gezinnen en ouderen als klanten. Qontact.ai werd opgericht in 2024, draait al piloot bij Eneco. Eagl werd opgericht in april 2025, haalde meteen 825.000 euro en heeft al zeven werknemers.

Teece’s dynamic capabilities framework benadrukt dat succesvolle firms in onzekere omgevingen niet blijven plannen, maar snel sensing, seizing en transforming toepassen (Teece, Peteraf en Leih 2016). Deze startups lezen de markt real-time en handelen meteen.

Mature bedrijven zijn trager. Projecten duren achttien maanden. Goedkeuringen gaan door vier lagen. Tegen de tijd dat iets live gaat, is de behoefte alweer veranderd.

Wat mature bedrijven hiervan kunnen leren:
Maak één project met een deadline van drie maanden van idee tot markt. Forceer keuzes, schrap overbodige checks, geef autonomie.

Actie:
Kies één project. Drie maanden van idee tot markt. Forceer keuzes, schrap overbodige checks, geef autonomie.

Van WAW naar jouw WOW!

Deze zeven lessen komen niet uit theorie, maar uit gesprekken. Echte gesprekken met founders die vanuit nul beginnen, keuzes maken, klanten winnen en groeien. BiometriQ, Belgotap, Nascent, Borro, FiftyFivePlus: ze zitten in de cockpit om hun verhaal te delen. Niet om te scoren, maar om te leren. En ze kunnen ons inspireren.

Want dat is waar het om gaat: Veel bedrijven hebben resources, teams, budget. Maar ze zijn vaak hun urgentie, hun klantfocus, hun lef kwijt. Ze komen tot een soort stand-still. Deze startups laten zien dat focus, snelheid en klantproximiteit niet afhankelijk zijn van grootte. Ze zijn afhankelijk van keuzes.

Smith en Lewis’ onderzoek naar paradoxen in organisaties toont aan dat succesvolle bedrijven niet kiezen tussen stabiliteit en flexibiliteit, maar beide omarmen via “both/and”-denken (Smith en Lewis 2011).

Deze startups combineren discipline (bootstrapping, focus) met flexibiliteit (pivoteren, aanpassen). Mature bedrijven kunnen dat ook.

Wil je weten hoe jouw bedrijf deze zeven lessen kan toepassen?
Boek een Take Off Briefing met Add Business. We analyseren jouw situatie, spiegelen je aan de WAW-patronen en bouwen een actieplan dat morgen al bruikbaar is.

Geen theorie. Geen rapporten. Gewoon doen.
Contact: www.addbusiness.be

Bronnen

Data:

De Tijd WAW-rubriek, 119 startups geanalyseerd (2024-2025)

Cockpitgesprekken:

Add Business voerde diepgaande cockpitgesprekken met BiometriQ, Belgotap, Nascent, Borro en FiftyFivePlus over klantontwikkeling, groei en commerciële keuzes.

Referenties

• Advane ESG. 2024. “The Rise of Gen Z: Shaping the Future of ESG Investing.” Geraadpleegd op 15 november 2025. https://www.advaneesg.com.
• BearingPoint. 2025. “ESG and the Future of Corporate Strategy.” Geraadpleegd op 15 november 2025. https://www.bearingpoint.com.
• Christensen, Clayton M., Taddy Hall, Karen Dillon, en David S. Duncan. 2016. “Know Your Customers’ ‘Jobs to Be Done’.” Harvard Business Review 94 (9): 54-62.
• Edvardsson, Bo, Bård Tronvoll, en Thorsten Gruber. 2011. “Expanding Understanding of Service Exchange and Value Co-Creation: A Social Construction Approach.” Journal of the Academy of Marketing Science 39 (2): 327-339.
• Granovetter, Mark S. 1973. “The Strength of Weak Ties.” American Journal of Sociology 78 (6): 1360-1380.
• Greco Services. 2024. “The Business Case for ESG: Why It Matters.” Geraadpleegd op 15 november 2025. https://www.grecoservices.com.
• Moenaert, Rudy, en Henry Robben. 2022. The Customer Leader: A New Model for Creating Growth and Value. Londen: Kogan Page Publishers.
• Morgan Stanley. 2024. “Gen Z Investment Trends and ESG Priorities.” Geraadpleegd op 15 november 2025. https://www.morganstanley.com.
• Morris, Michael H., Minet Schindehutte, en Raymond W. LaForge. 2002. “Entrepreneurial Marketing: A Construct for Integrating Emerging Entrepreneurship and Marketing Perspectives.” Journal of Marketing Theory and Practice 10 (4): 1-19.
• Prahalad, C.K., en Venkat Ramaswamy. 2004. “Co-Creation Experiences: The Next Practice in Value Creation.” Journal of Interactive Marketing 18 (3): 5-14.
• Rackham, Neil. 1988. SPIN Selling. New York: McGraw-Hill.
• SeedBlink. 2024. “Belgium’s Social Enterprise Ecosystem: Trends and Opportunities.” Geraadpleegd op 15 november 2025. https://www.seedblink.com.
• SGAnalytics. 2025. “Gen Z and ESG: The New Generation of Conscious Consumers.” Geraadpleegd op 15 november 2025. https://www.sganalytics.com.
• Smith, Wendy K., en Marianne W. Lewis. 2011. “Toward a Theory of Paradox: A Dynamic Equilibrium Model of Organizing.” Academy of Management Review 36 (2): 381-403.
• Social Innovation Factory. 2023. “Belgium’s Impact Ecosystem: Supporting Purpose-Driven Ventures.” Geraadpleegd op 15 november 2025. https://www.socialinnovationfactory.be.
• Stokes, David. 2000. “Putting Entrepreneurship into Marketing: The Processes of Entrepreneurial Marketing.” Journal of Research in Marketing and Entrepreneurship 2 (1): 1-16.
• Teece, David, Margaret Peteraf, en Sohvi Leih. 2016. “Dynamic Capabilities and Organizational Agility: Risk, Uncertainty, and Strategy in the Innovation Economy.” California Management Review 58 (4): 13-35.
• Vanacker, Tom, Sophie Manigart, Miguel Meuleman, en Luc Sels. 2011. “A Longitudinal Study on the Relationship Between Financial Bootstrapping and New Venture Growth.” Entrepreneurship and Regional Development 23 (9-10): 681-705.