Hoeveel lef heb je nodig om te durven vertragen vóór je versnelt? Die vraag bleef hangen na mijn gesprek met Pieter Josson, mede-oprichter en CEO van Biometriq. Wat hij en zijn team doen lijkt op het eerste gezicht logisch: diëtisten helpen met technologie. Maar daaronder zit een zeldzame combinatie van strategische discipline, ecosysteemdenken en de moed om anders te kiezen dan de massa.

Van analoog naar digitaal

In 2019 startte Pieter Josson samen met Tijs Engelreist Biometriq. Ze zagen wat velen misten: een cruciaal beroep voor de volksgezondheid dat nog te vaak werkte alsof het nog 30 jaar geleden was. Diëtisten verdronken in administratie, misten data-inzicht en konden hun impact nauwelijks meten.

Pieter: “Het is een weinig gedigitaliseerd beroep nog steeds. Wij zetten volop in om de nieuwste technologieën in ons platform te krijgen, zodat diëtisten efficiënter kunnen werken.”

Het platform integreert DNA-analyses, wearables, sensoren en vragenlijsten tot één coherent beeld dat professionals helpt om gepersonaliseerd advies te geven. Vandaag gebruiken ruim 330 diëtisten in België en Nederland Biometriq; samen begeleiden ze ongeveer 24.000 mensen.

Reflectie

Nieuwe technologie doorbreekt pas naar de massa wanneer ze ingepast wordt in bestaande routines. Rogers (2003) noemt dit de sprong van early adopters naar de vroege meerderheid. Biometriq bewijst hoe cruciaal die aansluiting is: het succes zit niet alleen in data en algoritmes, maar vooral in de manier waarop diëtisten ze kunnen gebruiken in hun dagelijkse praktijk.

De strategische keuze die alles veranderde

Waar veel digital-health start-ups kozen voor B2C, ging Biometriq bewust B2B.

Pieter: “Heel veel bedrijven in digital health pakken van in het begin een B2C-approach. Ons geluk is geweest dat we dat niet gedaan hebben. We konden daardoor een goede basis bouwen.”

Die keuze gaf stabiele inkomsten én tijd om het product te verfijnen. Een simpele database-query leverde bovendien een scherp datapunt op: 92% van de eindgebruikers zijn vrouwen. Zo’n inzicht dwingt tot segmentatie en keuzes die verder reiken dan de eerste kring van klanten.

Reflectie

Christensen (1997) stelt dat succesvolle innovaties vertrekken vanuit de job-to-be-done. Biometriq illustreert dit: het gaat niet om software op zich, maar om de job van de diëtist eenvoudiger en waardevoller te maken. Het inzicht dat 92% van de eindgebruikers vrouwen zijn, onderstreept hoe belangrijk segmentatie en een scherp ICP zijn voor duurzame groei.

Van eerste klanten naar ecosysteemhefboom

De beginjaren draaiden om cold calling en één-op-één-gesprekken.

Pieter: “We komen van een very manual one-on-one sales approach. Maar we schakelen nu naar veel meer event-led growth.”

Intussen werd duidelijk dat diëtisten slechts één schakel zijn in een groter systeem van bedrijven, mutualiteiten en verzekeraars. In plaats van klant per klant te blijven groeien, zocht Biometriq naar de hefboom in dat bredere netwerk.

Reflectie

Blank (2013) benadrukt dat je eerst product-market fit moet bewijzen voor je systematisch kunt schalen. Biometriq deed dit via intensieve één-op-één-verkoop, maar stapte daarna over op schaalbare modellen zoals events. Tegelijk toont hun verhaal effectuation (Sarasvathy, 2001): door onderweg onverwachte connecties te benutten, ontdekten ze dat hun groeipotentieel in het bredere ecosysteem lag.

Van platform naar ecosysteem

Het antwoord is een two-sided marketplace: software voor de practitioner én een digitale toegangspoort voor organisaties.

Pieter: “Enerzijds geven wij software aan de diëtist om efficiënt te werken. Anderzijds bouwen we een marketplace die organisaties digitaal de mogelijkheid geeft om werknemers of leden naar dat ecosysteem te leiden.”

Zo creëert Biometriq waarde voor bedrijven (welzijn, motivatie, employer branding), mutualiteiten en verzekeraars (preventie, doorverwijzing).

Reflectie

Platforms zijn meer dan producten: ze zijn infrastructuren die interacties mogelijk maken. Hagiu & Wright (2015) beschrijven hoe multi-sided platforms waarde genereren door verschillende groepen met elkaar te verbinden. Shapiro & Varian (1998) vullen aan dat de kracht toeneemt naarmate meer partijen aansluiten — het principe van netwerkeffecten.

Pionieren tussen chaos en structuur

Pieter Josson: “Ik denk dat we een miljard fouten gemaakt hebben.”

De Europese markt is nog “immatuur” vergeleken met de VS, waar consolidatie en overnames al verder staan. Juist daar ziet Pieter kansen: wie nu slim bouwt, kan straks de kern worden van een geïntegreerd ecosysteem.

Reflectie

Ondernemerschap is vaak balanceren tussen fouten en vooruitgang. Sarasvathy (2001) noemt dit effectuation: starten met de middelen die je hebt en leren door te doen. Biometriq toont bovendien hoe co-opetition (Brandenburger & Nalebuff, 1996) kansen opent: samenwerken met potentiële concurrenten kan de groei van een ecosysteem versnellen.

Het vliegwiel in actie

Met een recente kapitaalronde en vorig jaar een lichte winst, is er momentum.

Pieter Josson: “We willen uitbreiden naar Frankrijk, maar altijd met respect voor het ecosysteem.”

Dit is wat Jim Collins het flywheel noemt: consistente, elkaar versterkende acties die op termijn versnelling geven.

Reflectie

Collins (2001) toont aan dat groei niet uit één grote sprong komt, maar uit herhaaldelijke inspanningen die samen momentum opbouwen. Moore’s Crossing the Chasm (1991) bevestigt waarom Biometriq eerst zijn niche moest verankeren vooraleer breder uit te rollen.

Lessen uit de cockpit van Biometriq

  • Vertraging vóór versnelling. Eerst begrijpen, dan bouwen, daarna pas schalen.
  • Ecosysteem > concurrentie. Positioneer jezelf als facilitator, niet als vervanger.
  • Schaal via segmentfocus. Niche eerst, daarna verbreden.
  • B2B als brug naar B2C-impact. Via organisaties bereik je vaak méér eindgebruikers dan met directe B2C-kanalen.

Conclusie

Biometriq laat zien hoe ondernemers hun eerste klanten winnen door persoonlijk contact, volharding en validatie, en hoe ze daarna doorbreken door ecosysteemdenken, scherpe keuzes en netwerkeffecten.

Eerst de niche veroveren, daarna het netwerk benutten, en uiteindelijk het vliegwiel laten draaien.

Het verhaal van Pieter Josson en Tijs Engelreist bewijst dat duurzame groei ontstaat wanneer je klein durft te beginnen, leert uit je fouten en de discipline hebt om voorbij je eerste netwerk te reiken.

Referenties

  • Blank, S. (2013). The Four Steps to the Epiphany. K&S Ranch.
  • Brandenburger, A.M., & Nalebuff, B.J. (1996). Co-opetition. Currency Doubleday.
  • Christensen, C.M. (1997). The Innovator’s Dilemma. Harvard Business School Press.
  • Collins, J. (2001). Good to Great. HarperBusiness.
  • Edvardsson, B., Holmlund, M., & Strandvik, T. (2008). Industrial Marketing Management, 37(3), 339–350.
  • Hagiu, A., & Wright, J. (2015). Multi-sided platforms. International Journal of Industrial Organization, 43, 162–174.
  • Moore, G.A. (1991). Crossing the Chasm. HarperBusiness.
  • Porter, M.E. (1985). Competitive Advantage. Free Press.
  • Rogers, E.M. (2003). Diffusion of Innovations (5e). Free Press.
  • Sarasvathy, S.D. (2001). Academy of Management Review, 26(2), 243–263.
  • Shapiro, C., & Varian, H.R. (1998). Information Rules. Harvard Business School Press.

Delen