Month: september 2024

Hoewel deze benaderingen op het eerste gezicht tegenstrijdig lijken, ligt de echte uitdaging voor bedrijven zoals CSC-Industries , een toonaangevende Europese fabrikant en pionier van self-storage faciliteiten, in het beheersen van deze paradox. Dankzij een focus op partnerships, klanttevredenheid en innovatie heeft CSC-Industries de afgelopen vijf jaar een indrukwekkende groei doorgemaakt, met een verviervoudiging van de omzet.

Product-Dominante Logica (PDL) versus Service-Dominante Logica (SDL): Een noodzakelijke paradox

De evolutie van Product-Dominante Logica (PDL) naar Service-Dominante Logica (SDL) markeert een significante verschuiving in de zakelijke wereld, gedreven door veranderende marktdynamiek en klantbehoeften.

Traditioneel zijn veel bedrijven, waaronder CSC-Industries in de self-storage markt, groot geworden door een PDL-aanpak. Deze benadering legt de nadruk op het optimaliseren van producten, processen en kosten, met een transactionele verkoopstrategie gericht op efficiënt sluiten van deals door productkenmerken en prijsvoordelen te benadrukken.

Echter, de markt vraagt om een meer klantgerichte aanpak. Dit heeft geleid tot een verschuiving naar SDL, waarbij bedrijven zoals CSC-Industries zich richten op het creëren van waarde door een diepere betrokkenheid bij de klant. In deze benadering worden producten niet langer gezien als eindoplossingen, maar als hulpmiddelen die in samenwerking met de klant waarde genereren. Voor CSC-Industries impliceert dit een transitie naar het aanbieden van opslagoplossingen die aansluiten bij de specifieke behoeften van elke klant.

Deze transformatie wordt gedreven door een complex samenspel van factoren, waaronder veranderende klantbehoeften, toenemende concurrentie en technologische vooruitgang.

De groeiende diensteneconomie en het besef dat duurzame klantrelaties essentieel zijn voor langetermijnsucces, hebben bedrijven ertoe aangezet hun focus te verleggen van pure productverkoop naar het aanbieden van geïntegreerde oplossingen.

De SDL-benadering erkent dat waarde niet alleen in het product zelf zit, maar ontstaat in samenwerking en het contact met de klant. Deze verschuiving vereist een heroriëntatie in hoe bedrijven sales benaderen.

Relatie waarde : een fundamenteel verschil tussen PDL en SDL

Bij Product-Dominante Logica (PDL) is de relatie met de klant eerder oppervlakkig en transactiegericht. Hoewel er een zekere mate van persoonlijke kennis kan zijn over de klant, zoals hobby’s of voorkeuren, blijft de focus primair op het product en de transactie. Voor CSC-Industries betekende dit in het verleden dat interacties met klanten voornamelijk gericht waren op het verkopen en implementeren van opslagoplossingen. De relatie was in het beste geval meer ‘amicaal’ van aard, maar de focus bleef op de transactie.

Bij Service-Dominante Logica (SDL) daarentegen gaat de relatie veel dieper en verder dan alleen de transactie. Deze benadering erkent dat waarde niet alleen in het product zelf zit, maar ontstaat door het gebruik ervan in de specifieke context van de klant. Deze SDL-benadering vereist een grondige verkenning van de klantcontext, waarbij CSC-Industries zich verdiept in groeistrategie, de uitdagingen en de ‘job-to-be-done’ van de klant.

Het doel is niet langer alleen het verkopen van een product, maar het co-creëren van waarde door oplossingen te bieden die aansluiten bij de bredere doelstellingen van de klant. De relatie evolueert van een eenmalige transactie naar een samenwerking waarin beide partijen waarde co-creëren, wat leidt tot sterkere klantrelaties, hogere klanttevredenheid en uiteindelijk duurzamere groei voor CSC-Industries.

De Paradox van Groei: Het gebruik van beide benaderingen voor succes

De paradox van commerciële groei voor CSC-Industries ligt in de noodzaak om zowel PDL als SDL te integreren. In een markt waar snelle transacties en persoonlijke relaties hand in hand gaan, is het essentieel dat het bedrijf kan schakelen tussen deze twee benaderingen afhankelijk van de situatie.

CSC-Industries past dit onder meer toe door in een eerste gesprek de focus op transactionele criteria zoals beschikbare ruimte, veiligheidsvereisten, bestaande plannen, financiering af te wisselen met een diepgaande verkenning van de motieven, ambities en uitdagingen van de klant . Deze hybride aanpak stelt de verkoper in staat om vanaf het eerste gesprek tot een concreet voorstel te komen en waarde toe te voegen aan de relatie.

Knowledge broker : Strategisch differentiëren door expertise

CSC-Industries positioneert zich in de toekomst steeds meer als een ‘Knowledge Broker’. Het delen en gebruiken van marktinzichten over trends in de opslagsector en de kennis omtrent best-practices biedt extra waarde en maakt CSC-Industries tot een waardevolle partner voor de klant, in plaats van slechts een leverancier van opslagoplossingen.

Omarm de paradox van commerciële groei

Het omarmen van de paradox van commerciële groei helpt bedrijven zoals CSC-Industries schakelen tussen transactionele en relationele verkoopstrategieën om duurzame groei te realiseren.

Referentielijst

Bettencourt, L.A., Lusch, R.F., & Vargo, S.L. (2014). A service lens on value creation: Marketing’s role in achieving strategic advantage. California Management Review, 57(1), 44-66.
Christensen, C.M., Hall, T., Dillon, K., & Duncan, D.S. (2016). Know your customers’ “jobs to be done”. Harvard Business Review, 94(9), 54-62.
Edvardsson, B., Tronvoll, B., & Gruber, T. (2011). Expanding understanding of service exchange and value co-creation: A social construction approach. Journal of the Academy of Marketing Science, 39(2), 327-339.
Grönroos, C., & Voima, P. (2013). Critical service logic: Making sense of value creation and co-creation. Journal of the Academy of Marketing Science, 41(2), 133-150.
Lusch, R.F., & Vargo, S.L. (2014). Service-dominant logic: Premises, perspectives, possibilities. Cambridge: Cambridge University Press.
Payne, A.F., Storbacka, K., & Frow, P. (2008). Managing the co-creation of value. Journal of the Academy of Marketing Science, 36(1), 83-96.
Prahalad, C.K., & Ramaswamy, V. (2004). Co-creation experiences: The next practice in value creation. Journal of Interactive Marketing, 18(3), 5-14.
Tuli, K.R., Kohli, A.K., & Bharadwaj, S.G. (2007). Rethinking customer solutions: From product bundles to relational processes. Journal of Marketing, 71(3), 1-17.
Vargo, S.L., & Lusch, R.F. (2004). Evolving to a new dominant logic for marketing. Journal of Marketing, 68(1), 1-17.
Vargo, S.L., & Lusch, R.F. (2016). Institutions and axioms: An extension and update of service-dominant logic. Journal of the Academy of Marketing Science, 44(1), 5-23.

De Essentie van Customer Leadership

Customer Leadership gaat verder dan alleen klantgerichtheid; het is een fundamenteel aspect van succesvolle bedrijfsvoering. Moenaert en Robben (2022) definiëren customer leadership als “het vermogen om waarde te creëren voor klanten en deze waarde te vertalen naar bedrijfssucces”. Het plaatst de klant in het middelpunt van alle besluitvorming en bedrijfsactiviteiten.

Strategische Focus en Waardecreatie

Customer Leadership vereist een duidelijke strategische focus op het creëren van waarde voor zowel de klant als de organisatie. Dit betekent dat KMO’s hun kernwaarden en principes moeten afstemmen op de behoeften van de klant. Organisaties moeten hun “business license” – hun bestaansrecht in de ogen van de klant – voortdurend heroverwegen en vernieuwen (Treacy & Wiersema, 1993).

De Markt als Arena

In Customer Leadership wordt de markt gezien als een dynamische arena waarin bedrijven moeten concurreren om de aandacht en loyaliteit van klanten. Dit vereist een diepgaand begrip van concurrenten, trends en veranderende klantbehoeften. KMO’s moeten niet alleen innoveren, maar ook strategisch reageren op veranderingen in de markt (Day & Moorman, 2010).

Customer Leadership en Paradoxen

Het effectief implementeren van customer leadership vereist het vermogen om inherente paradoxen te navigeren en te omarmen.
Gebaseerd op het werk van Wendy Smith en andere toonaangevende onderzoekers, identificeren we vijf cruciale paradoxen voor organisaties die streven naar customer leadership:

1. Exploratie vs. Exploitatie

Paradox:
Hoe kunnen KMO’s bestaande klantrelaties en producten/diensten optimaliseren (exploitatie) terwijl ze tegelijkertijd innoveren en nieuwe marktkansen verkennen?
Voorbeeld:
Een kleine softwareontwikkelaar worstelde met de keuze tussen het verbeteren van bestaande producten voor huidige klanten of het ontwikkelen van nieuwe, innovatieve oplossingen om nieuwe klanten aan te trekken.
Omarming van de paradox:
De onderneming implementeerde een “80/20” strategie. 80% van de middelen werd besteed aan het verbeteren en onderhouden van bestaande producten, terwijl 20% werd gereserveerd voor innovatie en het verkennen van nieuwe mogelijkheden. Dit stelde hen in staat om zowel huidige klanten tevreden te houden als nieuwe marktkansen te benutten.

2. Korte-termijn Resultaten vs. Lange-termijn Relaties

Paradox:
Hoe balanceren KMO’s de druk voor onmiddellijke financiële resultaten met de noodzaak om duurzame klantrelaties op te bouwen?
Voorbeeld:
Een lokale retailer moest beslissen tussen agressieve kortetermijnpromoties om de omzet te verhogen of investeren in klantloyaliteitsprogramma’s die op lange termijn meer waarde creëren.
Omarming van de paradox:
De retailer ontwikkelde een hybride aanpak waarbij kortetermijnpromoties werden gekoppeld aan een loyaliteitsprogramma. Klanten kregen directe kortingen, maar werden ook beloond voor herhaalaankopen. Dit resulteerde in zowel onmiddellijke omzetgroei als verhoogde klantloyaliteit op de lange termijn.

3. Standaardisatie vs. Personalisatie

Paradox:
Hoe kunnen KMO’s efficiënte, schaalbare processen handhaven terwijl ze tegelijkertijd gepersonaliseerde klantervaringen bieden?
Voorbeeld:
Een ambachtelijke meubelmaker worstelde met het behouden van unieke, op maat gemaakte ontwerpen terwijl er ook behoefte was aan meer gestandaardiseerde productieprocessen om te groeien.
Omarming van de paradox:

De meubelmaker implementeerde een modulair ontwerpsysteem. Klanten konden hun meubels samenstellen uit een reeks standaardelementen, wat efficiëntie in productie mogelijk maakte, terwijl het eindresultaat nog steeds uniek en gepersonaliseerd was voor elke klant.

4. Controle vs. Flexibiliteit

Paradox:
Hoe vinden KMO’s een balans tussen het handhaven van controle over hun processen en het bieden van flexibiliteit om snel in te spelen op veranderende klantbehoeften?
Voorbeeld:
Een marketingbureau wilde strikte projectmanagementprocessen implementeren, maar ook flexibel blijven om last-minute klantwensen te accommoderen.
Omarming van de paradox:
Het bureau implementeerde een ‘agile’ projectmanagementmethodologie. Dit bood een gestructureerd kader voor projecten, maar met ingebouwde flexibiliteit voor veranderingen. Regelmatige check-ins met klanten zorgden ervoor dat het bureau snel kon reageren op veranderende behoeften zonder de algehele projectstructuur te verliezen.

5. Stabiliteit vs. Verandering

Paradox:
Hoe vinden KMO’s een evenwicht tussen het behouden van wat werkt (stabiliteit) en het aanpassen aan veranderende marktomstandigheden en klantvoorkeuren (verandering)?
Voorbeeld:
Een familiebedrijf in de horeca worstelde met het behouden van traditionele gerechten die stamgasten waarderen, terwijl er ook druk was om te innoveren en nieuwe culinaire trends te volgen om nieuwe klanten aan te trekken.
Omarming van de paradox:
Het restaurant introduceerde een ‘fusion’ menu dat klassieke gerechten combineerde met moderne twists. Dit behield de essentie van hun traditionele aanbod, terwijl het ook ruimte bood voor innovatie en het aantrekken van een nieuwe generatie klanten.

Door deze paradoxen te erkennen en te omarmen, kunnen KMO’s een meer holistische benadering van customer leadership ontwikkelen. Het gaat erom een “beide/en” mentaliteit te cultiveren in plaats van een “of/of” benadering. Dit stelt organisaties in staat om flexibel te blijven, innovatief te zijn en tegelijkertijd sterke, langdurige klantrelaties op te bouwen.

Het werk van Moenaert en Robben (2022) in “The Customer Leader” biedt aanvullende inzichten in hoe KMO’s deze paradoxen kunnen navigeren door middel van hun Customer Leader Canvas. Dit canvas helpt bedrijven bij het definiëren van waarde, het analyseren van hun concurrentiearena, het ontwikkelen van een winnende waardepropositie en het bouwen van een klantgerichte organisatie.

De Rol van de Ondernemer

Prof. Steven Poelmans, een expert op het gebied van neurowetenschappen en leiderschap, biedt waardevolle inzichten in hoe leiders deze paradoxen kunnen navigeren. In zijn boek “Paradoxes of Leadership” (2020) benadrukt Steven Poelmans het belang van “brain flexibility” en “brain resilience” bij het omgaan met paradoxen in leiderschap. Hij stelt dat effectieve leiders in staat moeten zijn om snel te schakelen tussen verschillende denkwijzen (brain flexibility) en zich snel te herstellen van cognitieve overbelasting of emotionele turbulentie (brain resilience). Deze vaardigheden zijn cruciaal voor het succesvol implementeren van Customer Leadership in een complexe, snel veranderende omgeving.

Brain Flexibility in Klantgerichte Strategieën
Brain flexibility, het vermogen om snel te schakelen tussen verschillende denkwijzen, is essentieel voor ondernemers bij het implementeren van customer leadership. In de praktijk betekent dit:

• Aanpassing aan Klantbehoeften: Snel schakelen tussen verschillende klantperspectieven om gepersonaliseerde oplossingen te bieden.
• Balanceren van Korte- en Langetermijnfocus: Flexibel navigeren tussen onmiddellijke klanttevredenheid en langetermijnrelatieopbouw.
• Innovatie vs. Stabiliteit: Creatief denken voor nieuwe klantoplossingen, terwijl bestaande succesvolle praktijken worden behouden.

Brain Resilience in Klantgerichte Uitdagingen
Brain resilience, het vermogen om snel te herstellen van cognitieve overbelasting of emotionele turbulentie, is cruciaal voor ondernemers in customer leadership situaties:

• Omgaan met Klantfeedback: Snel herstellen van negatieve klantinteracties om objectief te blijven in besluitvorming.
• Aanpassing aan Marktveranderingen: Veerkrachtig blijven bij snelle veranderingen in klantvoorkeuren of marktomstandigheden.
• Balanceren van Stakeholderbelangen: Emotioneel stabiel blijven bij het navigeren tussen de belangen van klanten, medewerkers en investeerders.

Door deze principes te combineren met het omarmen van paradoxen, kunnen KMO-leiders een pad creëren naar duurzame groei, verhoogde klanttevredenheid en een sterk concurrentievoordeel in een steeds veranderende marktomgeving.

Referentielijst:

Bowen, D. E., & Lawler, E. E. (1992). The empowerment of service workers: What, why, how, and when. Sloan Management Review, 33(3), 31-39.
Davenport, T. H., Barth, P., & Bean, R. (2012). How ‘big data’ is different. MIT Sloan Management Review, 54(1), 43-46.
Day, G. S., & Moorman, C. (2010). Strategy from the outside in: Profiting from customer value. McGraw Hill Professional.
Deshpandé, R., Farley, J. U., & Webster Jr, F. E. (1993). Corporate culture, customer orientation, and innovativeness in Japanese firms: A quadrad analysis. Journal of Marketing, 57(1), 23-37.
Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (1996). Using the balanced scorecard as a strategic management system. Harvard Business Review, 74(1), 75-85.
Moenaert, R., & Robben, H. (2022). The Customer Leader: A New Model for Creating Growth and Value. Kogan Page Publishers.
Poelmans, S. (2020). Paradoxes of Leadership: Neuroscience-based leadership in the information age. Pelckmans Pro.
Smith, W. K., & Lewis, M. W. (2011). Toward a theory of paradox: A dynamic equilibrium model of organizing. Academy of Management Review, 36(2), 381-403.
Teece, D., Peteraf, M., & Leih, S. (2016). Dynamic capabilities and organizational agility: Risk, uncertainty, and strategy in the innovation economy. California Management Review, 58(4), 13-35.
Thomke, S., & von Hippel, E. (2002). Customers as innovators: A new way to create value. Harvard Business Review, 80(4), 74-81.
Treacy, M., & Wiersema, F. (1993). Customer intimacy and other value disciplines. Harvard Business Review, 71(1), 84-93.