Cockpitgesprek met Ellen Dupont van Online ED
Ellen Dupont, oprichter van Online Ed, staat op een kruispunt. Haar bureau draait goed, klanten blijven komen, en de reputatie is solide. Maar onder de motorkap is ze volop aan het bijsturen.
“Wat we doen werkt, maar het klopt niet meer. We leveren kwaliteit, maar ik voel dat het model waarin we werken verslijt. De druk op marges stijgt, klanten verwachten snelheid én strategie, maar blijven denken in uurtarieven. Ik wil geen fabriek worden. En ook geen stressmachine. Maar betekenis? Graag.”
Positionering: van productie naar betekenis
“Wij zitten aan tafel voor het contentplan, maar ook voor strategische keuzes. Alleen: dat is vaak niet geprijsd. Of wordt zelfs niet gezien.”
Ellen merkt dat ze steeds vaker meebouwt aan de richting, niet enkel aan de zichtbaarheid. Maar dat strategische denkwerk is zelden zichtbaar of verankerd in de prijs.
Volgens Moenaert & Robben (2022) ontstaat duurzame klantwaarde pas wanneer de dienstverlener zich opstelt als co-creator. Die rol krijg je niet vanzelf – je moet ze benoemen én bewijzen.
Best-practices
- Start elk traject met een rolgesprek: Gaat dit over content of over koers?
- Maak strategische bijdragen zichtbaar: met templates, roadmaps of reflectienota’s.
- Bied je diensten gefaseerd aan – van richting naar uitvoering – en maak zo je waarde explicieter.
Prijs: als snelheid je minder waard maakt
“Vroeger duurde een goede video-edit drie uur. Nu? Dertig minuten met AI. Maar de klant verwacht dan dat het ook goedkoper is.”
Dus, de efficiëntiewinst wordt meteen vertaald in lagere verwachtingen rond prijs. Maar volgens Liozu et al. (2020) draait value-based pricing net om het vermogen om impact te benoemen en te verankeren – niet om het aantal uren.
Best-practices
- Koppel output aan resultaat: merkhelderheid, klikratio, of verkoopconversie.
- Werk met producten: “Merkcampagne met intake en outputtest” klinkt anders dan “18 uur werk”.
- Gebruik voorbeelden: toon hoe jouw werk resultaat versnelde of richting gaf.
Vertrouwen: het onzichtbare contract
“Soms voel ik het meteen: dit zit goed. En dan werkt alles vanzelf. Maar soms… moet ik alles bewijzen. En dan begint het wringen.”
Voor Ellen is vertrouwen de sleutel. Het bepaalt of klanten haar ruimte geven of haar werk wantrouwen. Volgens Zeithaml (1988) bepaalt het traject – niet enkel het eindresultaat – hoe waardevol de samenwerking aanvoelt.
Best-practices
- Gebruik visuele trajectmodellen met duidelijke fases en beslismomenten.
- Voorzie periodieke afstemmomenten – ook als alles ‘oké’ loopt.
- Leg bij aanvang werkafspraken vast over feedback, goedkeuring en iteratie.
AI: versneller én valkuil
“We gebruiken AI veel. Voor copy, voor ondertitels, voor structuur. En dat helpt. Maar het maakt ons werk ook onzichtbaar. En dus… kwetsbaar.”
AI bespaart tijd, maar het maakt het creatieve proces ook minder tastbaar. Klanten zien enkel snelle output en vergeten het denkwerk. Volgens Huang & Rust (2021) verschuift waarde van uitvoering naar interpretatie en keuze – daar ligt het verschil.
Best-practices
- Positioneer AI als kwaliteitsversneller, niet als vervanger: “We maken betere keuzes sneller.”
- Laat interpretatie zien: waarom deze toon? Waarom deze volgorde?
- Bied pakketten aan die expliciet AI én menselijke toets combineren.
De juiste klanten kiezen
“Soms weet ik op voorhand dat het gaat wringen. Maar ik zeg toch ja. Omdat de maand vol moet. En dan kost het me dubbel: tijd én energie.”
Ellen spreekt uit ervaring: niet elke klant past bij je werkwijze. Toch blijft het moeilijk om “nee” te zeggen. Volgens Porter (1985) is juist kiezen wie je niet bedient essentieel voor duurzame positionering.
Best-practices
- Definieer je ideale klant – en benoem ook wie níét past.
- Gebruik een intake-vragenlijst over ritme, feedbackstijl en samenwerkingsmodaliteiten.
- Plan een reflectiemoment na elk project: gaan we door of was dit éénmalig?
Slot
“Ik wil betekenisvol werk doen. Niet groter om het groter. Maar strakker, zuiverder. Met klanten die bij ons passen. Dan stroomt het.”
Ellen’s verhaal is waarschijnlijk herkenbaar voor veel dienstverleners.
Niet méér doen, maar juister. Niet harder lopen, maar bewust kiezen.
In tijden van versnelling, uurtarieven en AI is betekenis misschien wel het krachtigste kompas.
Bronnenlijst
Moenaert, R. K., & Robben, H. S. J. (2022).
Strategic Market Management. Leuven: Acco.
Liozu, S. M., Hinterhuber, A., & Somers, K. (2020).
Value First, Then Price: Quantifying Value in Business Markets. Routledge.
Zeithaml, V. A. (1988).
Consumer Perceptions of Price, Quality, and Value. Journal of Marketing, 52(3), 2–22. https://doi.org/10.1177/002224298805200302
Huang, M.-H., & Rust, R. T. (2021).
A strategic framework for artificial intelligence in marketing. Journal of the Academy of Marketing Science, 49(1), 30–50. https://doi.org/10.1007/s11747-020-00749-9
Porter, M. E. (1985).
Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. Free Press.
Van één ondernemer naar verbindende kracht
Hoe Artan Djemajlji internationale groei mogelijk maakt met netwerken
Artan gelooft niet in losse transacties, maar in ecosystemen. Hij verbindt Kosovaarse bedrijven, diaspora, overheden en specialisten in een netwerk dat zichzelf versterkt.
Volgens de netwerktheorie benut hij zogenaamde structural holes: de ruimte tussen afzonderlijke groepen. Door die groepen te verbinden, creëert hij waarde voor iedereen. Artan is de bruggenbouwer die kansen ziet waar anderen die missen. Hij opent deuren naar netwerken die anders gesloten zouden blijven.
Het vliegwiel van netwerkeffecten: Groei die zichzelf versterkt
Hoe meer mensen toetreden tot Artans netwerk, hoe waardevoller het geheel wordt. Elk nieuw contact brengt kennis, kansen en samenwerking.
Tijdens initiatieven zoals de diaspora business day brengt hij bewust verschillende werelden samen. Zo ontstaat een vliegwieleffect: elke nieuwe verbinding maakt het netwerk sterker – en aantrekkelijker voor anderen.
Slim schalen zonder controle te verliezen: Netwerkorkestratie in actie
Veel ondernemers vragen zich af: hoe houd ik overzicht als mijn netwerk groeit?
Artan toont dat het kan. Hij blijft het centrale aanspreekpunt, maar besteedt specialistische taken uit aan partners. Zijn geheim? Netwerkorkestratie. Door slim te organiseren en vaste prijsmodellen te hanteren, focust hij op waarde – niet op uren.
Diaspora als strategische hefboom: Van doelgroep naar groeimotor
Voor Artan is de diaspora geen niche, maar een krachtig netwerk. Kosovaren in het buitenland kennen de cultuur, spreken de taal en hebben waardevolle lokale contacten.
Netwerktheorie wijst op de kracht van weak ties: losse banden die vaak leiden tot nieuwe kansen. Artan benut die banden optimaal door diaspora-ondernemers actief te betrekken en bruggen te slaan tussen culturen en markten.
De unieke rol van de verbinder: Betweenness centrality in de praktijk
Wat Artan uniek maakt, is zijn positie als centraal knooppunt in het netwerk. In de wetenschap heet dat betweenness centrality: wie tussen groepen in staat, beheerst de informatiestroom en versnelt samenwerking.
Voor zijn klanten betekent dat:
- Één aanspreekpunt
- Toegang tot meerdere markten
- Een betrouwbare gids in onbekend terrein
6 lessen voor ondernemers en beleidsmakers
- Investeer in relaties, niet alleen in transacties
- Gebruik diaspora-netwerken als brug naar nieuwe markten
- Kies voor vaste prijsmodellen – schaalbaar en transparant
- Blijf het aanspreekpunt, maar organiseer je netwerk slim
- Verbind groepen die elkaar nog niet kennen
- Laat je niet beperken door je omvang – één verbinder maakt het verschil
Conclusie
Artan Djemajlji laat zien dat je als ondernemer, zelfs alleen, een hele economie in beweging kunt zetten. Denk als een netwerker. Handel als een verbinder. Organiseer als een orkestrator.
Niet de grootste organisatie wint, maar het sterkste netwerk.
Referentielijst
Burt, R. S. (1992). Structural holes: The social structure of competition. Harvard University Press
Burt, R. S. (2000). The network structure of social capital. Research in Organizational Behavior, 22, 345-423
Burt, R. S. (2005). Brokerage and closure: An introduction to social capital. Oxford University Press
Coleman, J. S. (1988). Social capital in the creation of human capital. American Journal of Sociology, 94, S95-S120
Granovetter, M. S. (1973). The strength of weak ties. American Journal of Sociology, 78(6), 1360-1380
Metcalfe, B. (1995). Metcalfe’s law: A network becomes more valuable as it reaches more users. Infoworld, 17(40), 53-54
Riddle, L., Hrivnak, G. A., & Nielsen, T. M. (2010). Transnational diaspora entrepreneurship in emerging markets: Bridging institutional divides. Journal of International Management, 16(4), 398-411
Watts, D. J., & Strogatz, S. H. (1998). Collective dynamics of small-world networks. Nature, 393(6684), 440-442
Leren en ontwikkelen als motor voor ‘waardevolle’ klantgesprekken
In gesprek met Rafaëlle De Troeyer
Rafaëlle De Troeyer, met ruim 20 jaar ervaring in HR bij onder meer ERM en CLdN, waarvan 10 jaar binnen L&D en een brede achtergrond in leiderschapsontwikkeling en organisatieverandering, deelt haar inzichten over hoe je medewerkers effectief voorbereidt op deze uitdaging—die aansluiten bij mijn methodieken bij Add Business.
1: De kern van L&D: Praktijkgericht en co-creatief leren
Voor Rafaëlle is leren vooral een dynamisch en menselijk proces. Ze zegt daarover:
Leren is geen checklist, maar een continu proces. Het draait om ruimte geven om te experimenteren, fouten te maken en van elkaar te leren. Pas dan ontstaat het vertrouwen om in gesprekken écht het verschil te maken.
Ze gelooft sterk dat leren pas waardevol wordt als het direct toepasbaar is:
Leren is pas waardevol als het direct toepasbaar is in de praktijk. Daarom zorg ik bij het opzetten van een training er graag voor dat deze aansluit bij de dagelijkse realiteit van de deelnemers.
Fouten maken is volgens haar geen teken van zwakte, maar juist essentieel:
Fouten maken mag en moet zelfs. Het is een essentieel onderdeel van het leerproces en helpt medewerkers om vertrouwen te krijgen in nieuwe gesprekstechnieken.
Reflectie neemt een centrale plaats in haar aanpak in:
Reflectie is de sleutel tot groei. Zonder bewust stil te staan bij wat je doet, blijft ontwikkeling oppervlakkig.
En over eigenaarschap:
Eigenaarschap ontstaat wanneer medewerkers zelf betrokken zijn bij het vormgeven van hun leertrajecten. Dat maakt leren persoonlijk en relevant.
Deze visie vertaalt zich in drie krachtige pijlers:
Praktijkcases – Oefenen met scenario’s uit de dagelijkse praktijk
Reflectie – Samen stil staan bij successen en fouten
Co-creatie – Medewerkers betrekken bij het ontwerp van leertrajecten
2: De EDIP methodiek: Van ervaring naar actie
Een sleutelelement in Rafaëlles aanpak is de EDIP-methodiek, een raamwerk met wortels in leiderschapsontwikkeling en militaire training. Ze licht toe: De vier stappen van de EDIP-methodiek met een voorbeeld uit de praktijk omtrent hoe je de DISC methodiek toepast binnen een sales context:
Explain
In deze stap leg je de theorie of het concept uit. Dit omvat het doel, de voordelen en de stappen die nodig zijn om de taak uit te voeren.
Kijken we naar het praktijk voorbeeld, dan leg je in deze stap de theorie van DISC uit. Dit omvat wat DISC is, de vier persoonlijkheidstypes (Dominant, Invloedrijk, Ondersteunend, Consciëntieus) en hoe deze kennis kan helpen bij het verbeteren van verkoopgesprekken.
Demonstrate
Hier laat je zien hoe de taak moet worden uitgevoerd. Dit kan een live demonstratie zijn of een video. Kijken we weer naar het voorbeeld dan zou de sales manager een verkoopgesprek met een klant van elk DISC-type kunnen demonstreren. Ze laten zien hoe ze hun communicatie aanpassen, bijvoorbeeld door direct en to the point te zijn met een Dominant type, of door meer tijd te nemen en een persoonlijke band op te bouwen met een Invloedrijk type.
Imitate
In deze fase probeert de sales professional de technieken na te bootsen zoals gedemonstreerd. Dit helpt hen om de vaardigheden te oefenen in een gecontroleerde omgeving. In ons voorbeeld zou de sales professional verkoopgesprekken oefenen met collega’s die verschillende DISC-types nabootsen. De manager of collega geeft feedback en tips om de benadering voor elk type te verbeteren.
Practice
Zelfstandige toepassing en herhaling
De vierde stap behelst het zelfstandig oefenen. Zoals experts zeggen: de drie sleutels tot meesterschap zijn oefenen, oefenen, oefenen. Deze methodiek breekt complexe taken op in beheersbare delen en vermindert de ‘brandblusactiviteiten’ van leerlingen die verdwalen in het proces.
Het combineren van theorie en praktijk, ondersteund door reflectie, maakt leren duurzaam en effectief. Zo blijft leren verbonden aan de realiteit van het commerciële werkveld.
3: Van training naar groei: De rol van co-creatie
Voor Rafaëlle is co-creatie essentieel voor eigenaarschap en duurzame ontwikkeling:
Medewerkers weten zelf het beste waar ze tegenaan lopen. Betrek hen bij het ontwerpen van trainingen en cases. Alleen zo creëer je eigenaarschap en blijft leren relevant. Co-creatie in leren zorgt voor draagvlak en maakt het mogelijk om trainingen continu te verbeteren op basis van feedback uit de praktijk.
En over de leeromgeving:
Een lerende organisatie ontstaat niet vanzelf. Het vraagt om een cultuur waarin fouten maken, feedback geven en ontvangen normaal zijn.
Scenario-based learning in commerciële context
Ik gebruik graag scenario-based learning om commerciële teams te trainen met realistische, op maat gemaakte cases. We starten met het identificeren van typische klantuitdagingen en kritieke momenten in klantgesprekken.
De kracht van scenario-based learning:
- Veilig oefenen met besluitvorming
- Weerstand leren herkennen en hanteren
- Complexe klantdynamieken leren begrijpen
Scenario-based learning helpt medewerkers om te gaan met onvoorspelbare situaties en bereidt ze voor op de complexiteit van echte klantgesprekken. – Rafaëlle
Leren als strategische pijler
Met praktijkgericht leren, co-creatie, scenario-based learning en slimme tools bouwen we aan een cultuur waarin leren leidt tot betrokkenheid, betere prestaties en duurzame groei. Dat maakt L&D tot een strategische hefboom in plaats van een kostenpost.