De blinde vlek van de groeier
Als fervente lezer van De Tijd haal ik dagelijks inspiratie uit de scherpe analyses van ons ondernemerslandschap. De rubriek De Waarde van Morgen (WAW) toont ons wekelijks prachtige startups. Jonge, energieke teams, vaak rond één of twee visionaire oprichters.
In die fase is alles helder. De oprichters zijn het bedrijf. Hun passie is het product. Hun waarden zijn de cultuur. Maar dan komt de groei.
Het artikel over de Rising Star Monitor van Vlerick en Deloitte legt een pijnlijke waarheid bloot. Belgische scale-ups scoren geweldig op product (70 procent), maar zwak op organisatie (35 tot 50 procent).
Dit is geen toeval. Het is een symptoom van een fundamenteel probleem. De overgang van oprichters-DNA naar organisatie-DNA.
Veel ondernemers zien organisatie als bureaucratie die afleidt van het product. Ze denken: ik heb een goed product, dat verkoopt zichzelf wel. Maar dat is een illusie. Je product wordt gemaakt, verkocht en ondersteund door mensen.
DNA is mensen. Als je je daar niet van bewust bent, kun je er ook niet op sturen. En als je er niet op stuurt, laat je een enorm deel van je groeipotentieel onbenut.
Het fundamentele verschil. Startup versus scale-up DNA
Laten we inzoomen op dat verschil. Daar zit de sleutel.
De startupfase. De WAW-fase
In een startup is het DNA impliciet. Het team is klein. Iedereen zit in dezelfde ruimte. De oprichter neemt alle belangrijke beslissingen. Nieuwe mensen leren door osmose. Ze kijken naar de oprichter en doen dat na.
In deze fase is het product het DNA. De identiteit van de oprichter en het product zijn één. De waarden en structuur van het moment van oprichting worden als het ware ingebrand in de organisatie (Stinchcombe, 1965). De oprichter is de blauwdruk. Wat hij doet, hoe hij besluiten neemt, welke klanten hij accepteert, hoe hij met problemen omgaat, dat is de cultuur.
Dit werkt omdat in een kleine groep alles voelbaar is. Het psychologisch contract tussen oprichter en medewerkers is relationeel en emotioneel. Wij doen dit samen. Wij zijn pioniers (Rousseau, 1989). Iedereen voelt dezelfde energie, dezelfde doelstelling, dezelfde waarden.
De scale-upfase. De Rising Star problematiek
Hier verandert de dynamiek fundamenteel. Er komen managementlagen bij. De oprichter ziet niet meer iedereen. Nieuwe mensen komen binnen voor een job, niet noodzakelijk voor een missie. Osmose werkt niet meer. Je kunt niet iedereen persoonlijk mentoren.
En hier ontstaat de echte crisis. Niet de technische crisis, het product is nog steeds goed, maar een organisatorische crisis. Dit is wat Greiner (1972) beschrijft als de autonomiecrisis. De oprichter kan niet meer alles controleren, maar durft niet los te laten omdat hij bang is dat de kwaliteit verwatert. Hij blijft hangen in productfocus en directe controle.
Het probleem is dat de vaardigheden die nodig waren om het bedrijf te starten, zoals productpassie, detailcontrole en intuïtieve besluitvorming, haaks staan op wat nodig is om te schalen, zoals delegeren, processen bouwen en waarden institutionaliseren. Wasserman (2003 en 2012) noemt dit het Founder’s Dilemma. De oprichter moet kiezen tussen King, controle behouden, of Rich, echt groeien. Veel Belgische ondernemers kiezen onbewust voor King, wat hun groei remt.
Het Vlerickonderzoek bevestigt exact dit probleem. Oprichters blijven hangen in de directiefase, productfocus, en falen om de stap naar delegatie, organisatiebouw, te maken.
DNA is geen soft gedoe. Het is keiharde business
Veel groeibedrijven vinden termen als DNA of cultuur vaag. Ze focussen liever op features, sales targets en cashflow.
Maar laten we dat omdraaien.
- Wie bouwt die features? Mensen die wel of niet snappen wat de klant echt nodig heeft. Dat is DNA.
- Wie haalt die sales targets? Mensen die wel of niet de juiste toon aanslaan bij prospects. Dat is DNA.
- Wie bewaakt de cashflow? Mensen die wel of niet durven ingrijpen als het misgaat. Dat is DNA.
Je product of dienst, de manier waarop je die in de markt zet, hoe je met klanten omgaat, het is allemaal rechtstreeks verbonden met wie je bent als organisatie. Dit is geen mystieke gedachte. Het is gewoon organisatierealiteit.
Wat je niet ziet, is vaak omdat je het niet meet. Maar het is er wel. Je human capital, de unieke manier waarop je mensen samenwerken, hoe ze denken, welke waarden ze delen, dat is je werkelijke concurrentievoordeel (Barney, 1991).
Je product is makkelijk te kopiëren. Je cultuur niet.
Als de oprichter wegvalt, of gewoonweg niet in de kamer is, wat gebeurt er dan?
- In een bedrijf zonder gearticuleerd DNA gokken mensen of doen ze niets. Kwaliteit daalt.
- In een bedrijf met gearticuleerd DNA weten mensen hoe wij hier dingen doen. Kwaliteit blijft hoog.
Het Vlerickonderzoek suggereert dat Belgische bedrijven dit onderschatten. Ze optimaliseren het product, maar verwaarlozen de motor die het product maakt. De mensen en hun gedeelde waarden.
Onbewust onbekwaam. Waarom je groei stagneert
Als je je niet bewust bent van je DNA, stuur je op automatische piloot. In het begin werkt dat, omdat de oprichter overal bovenop zit.
Maar als je groeit, werkt dat niet meer.
Zonder bewustzijn van je DNA neem je mensen aan op basis van vaardigheden, kan hij coderen, en niet op waarden, snapt hij onze klantobsessie. Je krijgt huurlingen in plaats van medestanders.
Dit leidt tot fragmentatie. Het bedrijf splitst zich op in teams die verschillende dingen doen op verschillende manieren. Je product wordt inconsistent. Je klantervaring loopt uiteen.
Iedereen voelt dat het niet meer klopt. Innovatie stagneert. Mensen vertrekken omdat ze niet meer weten waarom we dit doen (Gibson en Birkinshaw, 2004).
Dit is precies wat wij bij Companyonwise zien. Ondernemers komen met groeipijn. Processen lopen vast. Het team draait niet soepel. Ze denken dat ze betere software nodig hebben. Maar bijna altijd is de oorzaak dieper. Ze zijn er niet in geslaagd hun impliciete oprichters-DNA te vertalen naar een expliciet organisatie-DNA dat nieuwe mensen kunnen adopteren.
Praktijkcase. Bewustwording als hefboom
Kijk naar Jo Roseleth van Moore.
Voor veel dienstverlenende bedrijven is groei een valkuil. Meer mensen betekent vaak meer ruis. Jo Roseleth begreep dat groei alleen duurzaam is als de kern identiek blijft, ook als hij er niet bij is.
Door bewust te werken aan hun DNA veranderde er iets fundamenteels. Het was niet langer de visie van Jo. Het werd een gedeeld kompas.
Dit is cruciaal in de scale-upfase. Je moet van leader-led, de oprichter trekt de kar, naar culture-led, het DNA trekt de kar. Dit proces van institutionalisering is wat Schein (1985 en 2010) beschrijft als noodzakelijk voor de overleving van de cultuur voorbij de stichter. De waarden moeten verankerd worden in systemen. Hoe je mensen aanneemt, hoe je ze beloont, welk gedrag je tolereert, waar je geld in steekt.
Hetzelfde zien we bij InfoSupport. In de IT-wereld verandert de technologie elke twee jaar. Als je je identiteit ophangt aan je product, wij doen Java, ben je kwetsbaar.
InfoSupport begreep dat hun echte kracht in hun mensen zit. Door hun DNA expliciet te maken creëerden ze een ankerpunt voor nieuwe medewerkers. Technologie verandert, hun aanpak niet.
Dit maakt hen wendbaar op een manier die concurrenten zonder sterk DNA niet kunnen evenaren. Hun interne identiteit, wie zijn wij, wordt het stabiele punt van waaruit ze hun externe imago, wat doen wij, kunnen aanpassen (Hatch en Schultz, 2002).
De blinde vlek invullen.
Het Vlerickonderzoek toont aan dat governance, bestuur, vaak een zwak punt is. Dat is logisch. Als je DNA niet expliciet is, hoe kun je dan regels maken die kloppen? Dan krijg je bureaucratie. Regels om de regels.
Maar als je beseft dat DNA mensen is, wordt governance iets anders. Dan gaat het om afspraken die ons beste gedrag stimuleren.
Veel ondernemers denken dat governance gelijkstaat aan beperking. Dat het hun vrijheid om te innoveren in de weg staat. Maar het omgekeerde is waar.
Als iedereen snapt hoe wij hier met klanten omgaan, dit is hoe we fouten accepteren, dit zijn onze principes, dan heb je niet minder vrijheid. Je hebt meer vrijheid (Schwartz en Davis, 1981).
Je mensen weten waar de grenzen zijn. Ze hoeven niet elke dag opnieuw te gokken wat acceptabel is. Ze kunnen sneller beslissen. Ze durven risico’s te nemen omdat ze weten dat het binnen je waarden past.
Dit is de enige manier om te schalen zonder je ziel te verliezen.
Word wakker en stuur op je mensen
Het punt is dus niet dat je product niet belangrijk is. Het punt is dat je product in de scale-upfase een gevolg is.
Een gevolg van de mensen die je aanneemt. Van de waarden die je beloont. Van het gedrag dat je tolereert.
Belgische groeibedrijven laten groei liggen omdat ze sturen op de output, het product, in plaats van de input, het DNA en de mensen.
Als je je hiervan bewust wordt, verandert je hele kijk op groei.
- Je neemt anders aan. Op DNA-fit, niet alleen skills.
- Je stuurt anders aan. Op waarden, niet alleen targets.
- Je groeit anders. Vanuit kracht, niet vanuit chaos.
Bij Companyonwise helpen we ondernemers om die cruciale stap te zetten. Van onbewust bekwaam, de intuïtieve oprichter, naar bewust bekwaam, de schaalbare organisatie. Zodat je niet meer op de tast vaart, maar met een haarscherp kompas dat door iedereen gedragen wordt.
Want uiteindelijk is business simpel. DNA is mensen. En mensen maken het verschil.
Referentielijst
- Barney, J. B. (1991). Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of Management, 17(1), 99-120.
- Becker, B., & Gerhart, B. (1996). The impact of human resource management on organizational performance: Progress and prospects. Academy of Management Journal, 39(4), 779-801.
- Davila, T., & Foster, G. (2007). Management control systems in early-stage startup companies. The Accounting Review, 82(4), 907-937.
- DiMaggio, P. J., & Powell, W. W. (1983). The iron cage revisited: Institutional isomorphism and collective rationality in organizational fields. American Sociological Review, 48(2), 147-160.
- Gerhart, B., & Feng, J. (2021). The resource-based view of the firm, human resources, and human capital: Progress and prospects. Journal of Management, 47(7), 1796-1819.
- Gibson, C. B., & Birkinshaw, J. (2004). The antecedents, consequences, and mediating role of organizational ambidexterity. Academy of Management Journal, 47(2), 209-226.
- Greiner, L. E. (1972). Evolution and revolution as organizations grow. Harvard Business Review, 50(4), 37-46.
- Hambrick, D. C., & Mason, P. A. (1984). Upper echelons: The organization as a reflection of its top managers. Academy of Management Review, 9(2), 193-206.
- Hatch, M. J., & Schultz, M. (2002). The dynamics of organizational identity. Human Relations, 55(8), 989-1018.
- Morrison, E. W., & Robinson, S. L. (1997). When employees feel betrayed: A model of how psychological contract violation develops. Academy of Management Review, 22(1), 226-256.
- Niesen, W., Van Hootegem, A., Handaja, Y., Battistelli, A., & De Witte, H. (2018). Quantitative and qualitative job insecurity and idea generation: The mediating role of psychological contract breach. Scandinavian Journal of Psychology, 59(2), 161-171.
- O’Reilly III, C. A., & Tushman, M. L. (2004). The ambidextrous organization. Harvard Business Review, 82(4), 74-81.
- Rousseau, D. M. (1989). Psychological and implied contracts in organizations. Employee Responsibilities and Rights Journal, 2(2), 121-139.
- Schein, E. H. (1985). Organizational Culture and Leadership. San Francisco: Jossey-Bass.
- Schein, E. H. (2010). Organizational Culture and Leadership (4th ed.). San Francisco: Jossey-Bass.
- Schwartz, H., & Davis, S. M. (1981). Matching corporate culture and business strategy. Organizational Dynamics, 10(1), 30-48.
- Stinchcombe, A. L. (1965). Social structure and organizations. In J. G. March (Ed.), Handbook of Organizations (pp. 142-193). Chicago: Rand McNally.
- Teece, D. J. (2007). Explicating dynamic capabilities: The nature and microfoundations of sustainable enterprise performance. Strategic Management Journal, 28(13), 1319-1350.
- Wasserman, N. (2003). Founder-CEO succession and the paradox of entrepreneurial success. Organization Science, 14(2), 149-172.
- Wasserman, N. (2012). The Founder’s Dilemmas: Anticipating and Avoiding the Pitfalls That Can Sink a Startup. Princeton: Princeton University Press.