Month: december 2025

De blinde vlek van de groeier

Als fervente lezer van De Tijd haal ik dagelijks inspiratie uit de scherpe analyses van ons ondernemerslandschap. De rubriek De Waarde van Morgen (WAW) toont ons wekelijks prachtige startups. Jonge, energieke teams, vaak rond één of twee visionaire oprichters.

In die fase is alles helder. De oprichters zijn het bedrijf. Hun passie is het product. Hun waarden zijn de cultuur. Maar dan komt de groei.

Het artikel over de Rising Star Monitor van Vlerick en Deloitte legt een pijnlijke waarheid bloot. Belgische scale-ups scoren geweldig op product (70 procent), maar zwak op organisatie (35 tot 50 procent).

Dit is geen toeval. Het is een symptoom van een fundamenteel probleem. De overgang van oprichters-DNA naar organisatie-DNA.

Veel ondernemers zien organisatie als bureaucratie die afleidt van het product. Ze denken: ik heb een goed product, dat verkoopt zichzelf wel. Maar dat is een illusie. Je product wordt gemaakt, verkocht en ondersteund door mensen.

DNA is mensen. Als je je daar niet van bewust bent, kun je er ook niet op sturen. En als je er niet op stuurt, laat je een enorm deel van je groeipotentieel onbenut.

Het fundamentele verschil. Startup versus scale-up DNA

Laten we inzoomen op dat verschil. Daar zit de sleutel.

De startupfase. De WAW-fase

In een startup is het DNA impliciet. Het team is klein. Iedereen zit in dezelfde ruimte. De oprichter neemt alle belangrijke beslissingen. Nieuwe mensen leren door osmose. Ze kijken naar de oprichter en doen dat na.

In deze fase is het product het DNA. De identiteit van de oprichter en het product zijn één. De waarden en structuur van het moment van oprichting worden als het ware ingebrand in de organisatie (Stinchcombe, 1965). De oprichter is de blauwdruk. Wat hij doet, hoe hij besluiten neemt, welke klanten hij accepteert, hoe hij met problemen omgaat, dat is de cultuur.

Dit werkt omdat in een kleine groep alles voelbaar is. Het psychologisch contract tussen oprichter en medewerkers is relationeel en emotioneel. Wij doen dit samen. Wij zijn pioniers (Rousseau, 1989). Iedereen voelt dezelfde energie, dezelfde doelstelling, dezelfde waarden.

De scale-upfase. De Rising Star problematiek

Hier verandert de dynamiek fundamenteel. Er komen managementlagen bij. De oprichter ziet niet meer iedereen. Nieuwe mensen komen binnen voor een job, niet noodzakelijk voor een missie. Osmose werkt niet meer. Je kunt niet iedereen persoonlijk mentoren.

En hier ontstaat de echte crisis. Niet de technische crisis, het product is nog steeds goed, maar een organisatorische crisis. Dit is wat Greiner (1972) beschrijft als de autonomiecrisis. De oprichter kan niet meer alles controleren, maar durft niet los te laten omdat hij bang is dat de kwaliteit verwatert. Hij blijft hangen in productfocus en directe controle.

Het probleem is dat de vaardigheden die nodig waren om het bedrijf te starten, zoals productpassie, detailcontrole en intuïtieve besluitvorming, haaks staan op wat nodig is om te schalen, zoals delegeren, processen bouwen en waarden institutionaliseren. Wasserman (2003 en 2012) noemt dit het Founder’s Dilemma. De oprichter moet kiezen tussen King, controle behouden, of Rich, echt groeien. Veel Belgische ondernemers kiezen onbewust voor King, wat hun groei remt.

Het Vlerickonderzoek bevestigt exact dit probleem. Oprichters blijven hangen in de directiefase, productfocus, en falen om de stap naar delegatie, organisatiebouw, te maken.

DNA is geen soft gedoe. Het is keiharde business

Veel groeibedrijven vinden termen als DNA of cultuur vaag. Ze focussen liever op features, sales targets en cashflow.

Maar laten we dat omdraaien.

• Wie bouwt die features? Mensen die wel of niet snappen wat de klant echt nodig heeft. Dat is DNA.
• Wie haalt die sales targets? Mensen die wel of niet de juiste toon aanslaan bij prospects. Dat is DNA.
• Wie bewaakt de cashflow? Mensen die wel of niet durven ingrijpen als het misgaat. Dat is DNA.

Je product of dienst, de manier waarop je die in de markt zet, hoe je met klanten omgaat, het is allemaal rechtstreeks verbonden met wie je bent als organisatie. Dit is geen mystieke gedachte. Het is gewoon organisatierealiteit.

Wat je niet ziet, is vaak omdat je het niet meet. Maar het is er wel. Je human capital, de unieke manier waarop je mensen samenwerken, hoe ze denken, welke waarden ze delen, dat is je werkelijke concurrentievoordeel (Barney, 1991).

Je product is makkelijk te kopiëren. Je cultuur niet.

Als de oprichter wegvalt, of gewoonweg niet in de kamer is, wat gebeurt er dan?

• In een bedrijf zonder gearticuleerd DNA gokken mensen of doen ze niets. Kwaliteit daalt.
• In een bedrijf met gearticuleerd DNA weten mensen hoe wij hier dingen doen. Kwaliteit blijft hoog.

Het Vlerickonderzoek suggereert dat Belgische bedrijven dit onderschatten. Ze optimaliseren het product, maar verwaarlozen de motor die het product maakt. De mensen en hun gedeelde waarden.

Onbewust onbekwaam. Waarom je groei stagneert

Als je je niet bewust bent van je DNA, stuur je op automatische piloot. In het begin werkt dat, omdat de oprichter overal bovenop zit.

Maar als je groeit, werkt dat niet meer.

Zonder bewustzijn van je DNA neem je mensen aan op basis van vaardigheden, kan hij coderen, en niet op waarden, snapt hij onze klantobsessie. Je krijgt huurlingen in plaats van medestanders.

Dit leidt tot fragmentatie. Het bedrijf splitst zich op in teams die verschillende dingen doen op verschillende manieren. Je product wordt inconsistent. Je klantervaring loopt uiteen.

Iedereen voelt dat het niet meer klopt. Innovatie stagneert. Mensen vertrekken omdat ze niet meer weten waarom we dit doen (Gibson en Birkinshaw, 2004).

Dit is precies wat wij bij Companyonwise zien. Ondernemers komen met groeipijn. Processen lopen vast. Het team draait niet soepel. Ze denken dat ze betere software nodig hebben. Maar bijna altijd is de oorzaak dieper. Ze zijn er niet in geslaagd hun impliciete oprichters-DNA te vertalen naar een expliciet organisatie-DNA dat nieuwe mensen kunnen adopteren.

Praktijkcase. Bewustwording als hefboom

Kijk naar Jo Roseleth van Moore.

Voor veel dienstverlenende bedrijven is groei een valkuil. Meer mensen betekent vaak meer ruis. Jo Roseleth begreep dat groei alleen duurzaam is als de kern identiek blijft, ook als hij er niet bij is.

Door bewust te werken aan hun DNA veranderde er iets fundamenteels. Het was niet langer de visie van Jo. Het werd een gedeeld kompas.

Dit is cruciaal in de scale-upfase. Je moet van leader-led, de oprichter trekt de kar, naar culture-led, het DNA trekt de kar. Dit proces van institutionalisering is wat Schein (1985 en 2010) beschrijft als noodzakelijk voor de overleving van de cultuur voorbij de stichter. De waarden moeten verankerd worden in systemen. Hoe je mensen aanneemt, hoe je ze beloont, welk gedrag je tolereert, waar je geld in steekt.

Hetzelfde zien we bij InfoSupport. In de IT-wereld verandert de technologie elke twee jaar. Als je je identiteit ophangt aan je product, wij doen Java, ben je kwetsbaar.

InfoSupport begreep dat hun echte kracht in hun mensen zit. Door hun DNA expliciet te maken creëerden ze een ankerpunt voor nieuwe medewerkers. Technologie verandert, hun aanpak niet.

Dit maakt hen wendbaar op een manier die concurrenten zonder sterk DNA niet kunnen evenaren. Hun interne identiteit, wie zijn wij, wordt het stabiele punt van waaruit ze hun externe imago, wat doen wij, kunnen aanpassen (Hatch en Schultz, 2002).

De blinde vlek invullen.

Het Vlerickonderzoek toont aan dat governance, bestuur, vaak een zwak punt is. Dat is logisch. Als je DNA niet expliciet is, hoe kun je dan regels maken die kloppen? Dan krijg je bureaucratie. Regels om de regels.

Maar als je beseft dat DNA mensen is, wordt governance iets anders. Dan gaat het om afspraken die ons beste gedrag stimuleren.

Veel ondernemers denken dat governance gelijkstaat aan beperking. Dat het hun vrijheid om te innoveren in de weg staat. Maar het omgekeerde is waar.

Als iedereen snapt hoe wij hier met klanten omgaan, dit is hoe we fouten accepteren, dit zijn onze principes, dan heb je niet minder vrijheid. Je hebt meer vrijheid (Schwartz en Davis, 1981).

Je mensen weten waar de grenzen zijn. Ze hoeven niet elke dag opnieuw te gokken wat acceptabel is. Ze kunnen sneller beslissen. Ze durven risico’s te nemen omdat ze weten dat het binnen je waarden past.

Dit is de enige manier om te schalen zonder je ziel te verliezen.

Word wakker en stuur op je mensen

Het punt is dus niet dat je product niet belangrijk is. Het punt is dat je product in de scale-upfase een gevolg is.

Een gevolg van de mensen die je aanneemt. Van de waarden die je beloont. Van het gedrag dat je tolereert.

Belgische groeibedrijven laten groei liggen omdat ze sturen op de output, het product, in plaats van de input, het DNA en de mensen.

Als je je hiervan bewust wordt, verandert je hele kijk op groei.

• Je neemt anders aan. Op DNA-fit, niet alleen skills.
• Je stuurt anders aan. Op waarden, niet alleen targets.
• Je groeit anders. Vanuit kracht, niet vanuit chaos.

Bij Companyonwise helpen we ondernemers om die cruciale stap te zetten. Van onbewust bekwaam, de intuïtieve oprichter, naar bewust bekwaam, de schaalbare organisatie. Zodat je niet meer op de tast vaart, maar met een haarscherp kompas dat door iedereen gedragen wordt.

Want uiteindelijk is business simpel. DNA is mensen. En mensen maken het verschil.

Referentielijst

• Barney, J. B. (1991). Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of Management, 17(1), 99-120.
• Becker, B., & Gerhart, B. (1996). The impact of human resource management on organizational performance: Progress and prospects. Academy of Management Journal, 39(4), 779-801.
• Davila, T., & Foster, G. (2007). Management control systems in early-stage startup companies. The Accounting Review, 82(4), 907-937.
• DiMaggio, P. J., & Powell, W. W. (1983). The iron cage revisited: Institutional isomorphism and collective rationality in organizational fields. American Sociological Review, 48(2), 147-160.
• Gerhart, B., & Feng, J. (2021). The resource-based view of the firm, human resources, and human capital: Progress and prospects. Journal of Management, 47(7), 1796-1819.
• Gibson, C. B., & Birkinshaw, J. (2004). The antecedents, consequences, and mediating role of organizational ambidexterity. Academy of Management Journal, 47(2), 209-226.
• Greiner, L. E. (1972). Evolution and revolution as organizations grow. Harvard Business Review, 50(4), 37-46.
• Hambrick, D. C., & Mason, P. A. (1984). Upper echelons: The organization as a reflection of its top managers. Academy of Management Review, 9(2), 193-206.
• Hatch, M. J., & Schultz, M. (2002). The dynamics of organizational identity. Human Relations, 55(8), 989-1018.
• Morrison, E. W., & Robinson, S. L. (1997). When employees feel betrayed: A model of how psychological contract violation develops. Academy of Management Review, 22(1), 226-256.
• Niesen, W., Van Hootegem, A., Handaja, Y., Battistelli, A., & De Witte, H. (2018). Quantitative and qualitative job insecurity and idea generation: The mediating role of psychological contract breach. Scandinavian Journal of Psychology, 59(2), 161-171.
• O’Reilly III, C. A., & Tushman, M. L. (2004). The ambidextrous organization. Harvard Business Review, 82(4), 74-81.
• Rousseau, D. M. (1989). Psychological and implied contracts in organizations. Employee Responsibilities and Rights Journal, 2(2), 121-139.
• Schein, E. H. (1985). Organizational Culture and Leadership. San Francisco: Jossey-Bass.
• Schein, E. H. (2010). Organizational Culture and Leadership (4th ed.). San Francisco: Jossey-Bass.
• Schwartz, H., & Davis, S. M. (1981). Matching corporate culture and business strategy. Organizational Dynamics, 10(1), 30-48.
• Stinchcombe, A. L. (1965). Social structure and organizations. In J. G. March (Ed.), Handbook of Organizations (pp. 142-193). Chicago: Rand McNally.
• Teece, D. J. (2007). Explicating dynamic capabilities: The nature and microfoundations of sustainable enterprise performance. Strategic Management Journal, 28(13), 1319-1350.
• Wasserman, N. (2003). Founder-CEO succession and the paradox of entrepreneurial success. Organization Science, 14(2), 149-172.
• Wasserman, N. (2012). The Founder’s Dilemmas: Anticipating and Avoiding the Pitfalls That Can Sink a Startup. Princeton: Princeton University Press.

Elke week publiceert De Tijd hun WAW-rubriek: Waar Ambities Werkelijkheid worden.

Een etalage van jonge Belgische bedrijven die groeien, innoveren en klanten winnen zonder resources, zonder budget, zonder massieve teams. Deze startups verschijnen niet zomaar in de krant. Ze halen omzet. Ze tonen tractie. Ze maken keuzes die opvallen.

Ik kijk naar deze bedrijven vanuit nieuwsgierigheid. Hoe winnen ze hun eerste klanten? Hoe groeien ze voorbij die eerste tien, vijftig, honderd deals? Hoe pivoteren ze zonder te crashen? En vooral: wat kan ik hiervan leren, wat kan ik bijbrengen aan de klanten waar ik mee werk?

Daarom nodig ik WAW-founders uit voor cockpitgesprekken om met ze in gesprek te gaan. Naast elkaar in de cockpit. We bespreken hun uitdagingen, hun keuzes, hun turbulentie. Wat werkt? Wat niet? Waarom? Ik heb inmiddels gesproken met WAW bedrijven zoals BiometriQ, Belgotap, Nascent, Borro en FiftyFivePlus.

Wat opvalt is dat deze jonge bedrijven die vanuit een nulsituatie starten, zonder veel resources, moedige keuzes maken, veel doen, pivoteren, focussen en groeien. Zonder te veel poespas. Elk gesprek met hen was voor mij een WOW-ervaring😊

Deze blog deelt zeven lessen uit die cockpitgesprekken, aangevuld met inzichten uit 119 WAW-startups die ik geanalyseerd heb.

Les 1: De oprichter verkoopt, altijd

Geen salesdirecteur, wel founders die zelf deuren openen

In mijn gesprek met Nicolas van FiftyFivePlus kwam dit meteen naar voren: hij belt zelf. Hij gaat zelf het gesprek aan. Niet omdat hij geen salesteam kan betalen, maar omdat persoonlijk contact zijn grootste hefboom is. Zijn doelgroep, 55-plussers, waardeert dat direct contact. Ze willen praten met iemand die hen begrijpt, niet met een script.

Bij BiometriQ is het niet anders. Het datagedreven nutrition platform groeide naar 300 diëtisten in België en Nederland door directe relaties. Geen marketing automation. Geen leadgeneratie-campagnes. Gewoon founders die zelf het gesprek aangaan, co-creëren en vertrouwen opbouwen. Het vliegwiel draait op persoonlijk contact.

Dit patroon zie je door het hele WAW-overzicht. Geen enkele startup spreekt over een VP Sales die ze aanwierven in jaar één. Wel over founders die zelf hun eerste tien, vijftig, honderd klanten binnenhalen. HighSail? De medeoprichters haalden zelf de eerste klanten binnen. Maurice & Nora? Founders gingen zelf in gesprek met ouderen en jonge gezinnen.

Dit is geen “omdat ze nog geen budget hebben”-verhaal. Dit is strategie. Founder-led sales creëert authenticiteit, directe feedback en snelheid die geen enkel salesteam kan matchen.

Rackham’s onderzoek naar consultative selling leert het al decennia: de beste verkoper is degene die écht luistert naar de klant, niet degene die een script volgt (Rackham 1988).

Wat mature bedrijven hiervan kunnen leren:
Laat je directie weer verkopen. Minimaal één klantgesprek per maand. Niet als show, maar als leermoment. Christensen’s jobs-to-be-done-theorie draait om het begrijpen van wat de klant écht probeert op te lossen (Christensen et al. 2016). Dat leer je niet uit een dashboard. Dat leer je door naast de klant te zitten.

Actie:
Plan volgende week een klantgesprek in. Niet via sales. Gewoon zitten, luisteren, voelen waar het wringt.

Les 2: Bootstrapping is geen armoede, het is discipline

72% van de WAW-startups melden geen externe financiering

In mijn gesprek met Borro kwam dit keihard naar voren: elke euro telt. Ze groeiden uit cashflow, niet uit funding. Dat dwingt keuzes. Geen features die niemand gebruikt. Geen team van twintig voor je eerste klant hebt. Geen projecten die doorlopen “omdat we al geïnvesteerd hebben.”

Van de 119 WAW-startups meldt 72% geen externe financiering. Dat betekent niet dat ze geen geld hebben. Het betekent dat ze het vooral zelf verdienen. Beego draait 335.000 euro nettowinst. Ray Care 0,7 miljoen euro. Souvereyns 0,8 miljoen euro bedrijfswinst. Ze groeien uit cashflow, niet uit funding.

Vanacker’s onderzoek naar bootstrapping toont het helder: bedrijven die uit cashflow groeien blijven lean en pragmatisch (Vanacker et al. 2011). Ze bouwen wat werkt, niet wat cool lijkt.

Wat mature bedrijven hiervan kunnen leren:
Introduceer een “bootstrap mindset” in één business unit. Geef ze een beperkt budget en vraag: groei hieruit. Geen extra middelen tot je tractie toont. Het zal disciplineren, focussen en versnellen.

Actie:
Kies één project. Drie maanden. Beperkt budget. Bewijs dat het werkt of stop ermee.

Les 3: Scherpe focus op wie je wél bedient (en wie niet)

Compromisloze keuzes creëren vertrouwen

Nicolas van FiftyFivePlus maakte een keuze die radicaal voelt: hij bedient alleen 55-plussers. Punt. Geen poging om “voor iedereen” te zijn. Die scherpe keuze vraagt lef, maar creëert vertrouwen. Bij klanten én bij de doelgroep zelf. Nicolas deelde hoe lastig het soms is om nee te zeggen tegen projecten buiten zijn doelgroep, maar hoe die helderheid juist een hefboom is. Wie alles wil zijn, wordt uiteindelijk voor niemand belangrijk.

Bij Belgotap zie je hetzelfde patroon: lokale dranken in herbruikbare verpakking. Niet voor iedereen, maar voor een specifieke doelgroep die duurzaamheid en lokale producten waardeert. Die focus maakt hun verhaal krachtig.

Dit sluit aan bij Morris, Schindehutte en LaForge’s onderzoek naar entrepreneurial marketing: succesvolle startups zijn succesvol door customer intimacy en proactieve opportunity recognition, niet door groter te lijken dan je bent (Morris, Schindehutte en LaForge 2002). Ze kiezen een niche, bedienen die excellent, en groeien daarna pas verder.

Wat mature bedrijven hiervan kunnen leren:
Stop met “wij zijn er voor iedereen” of wij focussen op de KMO-markt. Begin met “wij zijn er voor deze specifieke groep, en voor hen zijn we de beste keuze.” Die helderheid creëert vertrouwen en maakt je verhaal sterker.

Actie:
Identificeer wie je ideale klant is. Niet in algemene termen, maar in scherpe criteria. En durf nee te zeggen tegen de rest.

Les 4: pivot op basis van klantcontact, niet strategie-sessies

Binnen weken aanpassen, niet na maanden boardroom-discussie

In mijn gesprek met Nascent kwam dit helder naar voren: zij testen, krijgen feedback, passen aan. Binnen weken. Niet na maanden strategie. Ze zitten in de cockpit met de klant. Ze voelen de turbulentie real-time.

Van de 119 WAW-startups pivoteerde 7,6% expliciet. Maar wat opvalt is hoe ze pivoteren: binnen weken na klantfeedback, niet na maanden boardroom-discussie. Beego schakelde van particulieren naar overheden naar bedrijven. Qontact.ai ontstond omdat de oprichters merkten dat contactcenter-agents nauwelijks feedback krijgen. Maurice & Nora ontdekte dat jonge gezinnen minstens evenveel nood hebben aan flexibele zorghulp als ouderen.

Onderzoek naar customer intimacy benadrukt dat organisaties die directe klantfeedback prioriteren sneller aanpassen en innoveren (Moenaert en Robben 2022). Mature bedrijven hebben vaak te veel lagen tussen directie en klant. De feedback komt gefilterd, samengevat, vertaald. Tegen de tijd dat het beslist wordt, is de markt alweer verder.

Wat mature bedrijven hiervan kunnen leren:
Maak directe klantgesprekken verplicht voor het leiderschapsteam. Minstens één keer per maand. Niet via rapporten. Gewoon zitten, luisteren, voelen.

Actie:
Stop projecten die geen feedback van klanten opleveren binnen drie weken. Geen discussie. Gewoon stoppen.

Les 5: purpose als DNA, niet als PR

Duurzaamheid is hun business, niet hun marketing

Belgotap is hier een perfect voorbeeld. Ze maken lokale dranken in herbruikbare verpakking. Dat is niet hun marketinglaag. Dat is hun business. Duurzaamheid zit in het DNA van hun product, hun verhaal, hun keuzes.

Van de 119 WAW-startups richt 14,3% zich expliciet op duurzaamheid, klimaat of gezondheid. Dat lijkt bescheiden, maar de impact reikt verder. Deze founders bouwen purpose-driven bedrijven waarin impact even belangrijk is als winstgevendheid. Yokuu maakt probiotische schoonmaakmiddelen. ClimateCamp helpt bedrijven samenwerken met suppliers aan CO2-reductie. Loop Earplugs, Brauzz: allemaal duurzaamheid als businessmodel, niet als marketinglaag.

Recent onderzoek toont aan dat Gen Z en millennials milieu- en sociale criteria sterker dan oudere generaties gebruiken in hun koop- en investeringsbeslissingen (Advane ESG 2024; SGAnalytics 2025). Morgan Stanley voorspelt dat Gen Z tegen 2034 millennials zal overtreffen in aantal (Morgan Stanley 2024). ESG is geen nice-to-have meer. Het is een zakelijke noodzaak.

Wat mature bedrijven hiervan kunnen leren:
De nieuwe generatie ondernemers en klanten verwacht dat je positie kiest. Neutraliteit is geen optie meer. Bedrijven die klimaatactie, diversiteit en transparantie serieus nemen, winnen talent, klanten en marktaandeel (Greco Services 2024; BearingPoint 2025).

Actie:
Kies waar je voor staat. Impact boven neutraliteit. En bouw dat in je DNA, niet in je marketing.

Les 6: ecosysteem als groeiversneller

Netwerk opent deuren, vertrouwen sluit deals

BiometriQ is hier een schoolvoorbeeld. Ze bouwden een ecosysteem van meer dan 300 diëtisten in België en Nederland door persoonlijk contact en co-creatie. Het vliegwiel draait op vertrouwen: elke diëtist wordt een ambassadeur, elke klant een referentie. Geen massawerving, maar ecosysteemontwikkeling via relaties.

Granovetter’s “strength of weak ties”-theorie past hier: nieuwe kansen komen vaak niet van je closest contacts, maar van bredere, minder intense connecties die je toegang geven tot andere kringen (Granovetter 1973). Deze founders begrijpen dat netwerken niet gaat over visitekaartjes uitdelen. Het gaat over echte relaties, wederzijdse waarde en trust.

Prahalad en Ramaswamy’s onderzoek naar co-creation benadrukt dat waarde niet in de fabriek ontstaat maar in het gebruik door de klant (Prahalad en Ramaswamy 2004). Co-creatie met professionals zorgt ervoor dat het product evolueert met de markt, niet achter de markt.

Wat mature bedrijven hiervan kunnen leren:
Map je netwerk niet op contacten, maar op relaties. Wie zou je daadwerkelijk helpen als je het vraagt? Investeer daar tijd in. De rest is ruis.

Actie:
Breng je twintig beste klanten bij elkaar voor productontwikkeling of marktvalidatie. Niet als testpanel, maar als co-creators.

Les 7: zes maanden van idee tot klant

Snelheid komt niet van haast, maar van helderheid

In mijn gesprek met Borro kwam dit naar voren: ze wisten wat ze oplosten, voor wie, en hoe. Geen lange business cases. Geen jaar strategie. Gewoon: bouwen, testen, lanceren. Binnen zes maanden van idee tot eerste klanten.

Maurice & Nora testte enkele maanden, lanceerde en had binnen maanden honderd gezinnen en ouderen als klanten. Qontact.ai werd opgericht in 2024, draait al piloot bij Eneco. Eagl werd opgericht in april 2025, haalde meteen 825.000 euro en heeft al zeven werknemers.

Teece’s dynamic capabilities framework benadrukt dat succesvolle firms in onzekere omgevingen niet blijven plannen, maar snel sensing, seizing en transforming toepassen (Teece, Peteraf en Leih 2016). Deze startups lezen de markt real-time en handelen meteen.

Mature bedrijven zijn trager. Projecten duren achttien maanden. Goedkeuringen gaan door vier lagen. Tegen de tijd dat iets live gaat, is de behoefte alweer veranderd.

Wat mature bedrijven hiervan kunnen leren:
Maak één project met een deadline van drie maanden van idee tot markt. Forceer keuzes, schrap overbodige checks, geef autonomie.

Actie:
Kies één project. Drie maanden van idee tot markt. Forceer keuzes, schrap overbodige checks, geef autonomie.

Van WAW naar jouw WOW!

Deze zeven lessen komen niet uit theorie, maar uit gesprekken. Echte gesprekken met founders die vanuit nul beginnen, keuzes maken, klanten winnen en groeien. BiometriQ, Belgotap, Nascent, Borro, FiftyFivePlus: ze zitten in de cockpit om hun verhaal te delen. Niet om te scoren, maar om te leren. En ze kunnen ons inspireren.

Want dat is waar het om gaat: Veel bedrijven hebben resources, teams, budget. Maar ze zijn vaak hun urgentie, hun klantfocus, hun lef kwijt. Ze komen tot een soort stand-still. Deze startups laten zien dat focus, snelheid en klantproximiteit niet afhankelijk zijn van grootte. Ze zijn afhankelijk van keuzes.

Smith en Lewis’ onderzoek naar paradoxen in organisaties toont aan dat succesvolle bedrijven niet kiezen tussen stabiliteit en flexibiliteit, maar beide omarmen via “both/and”-denken (Smith en Lewis 2011).

Deze startups combineren discipline (bootstrapping, focus) met flexibiliteit (pivoteren, aanpassen). Mature bedrijven kunnen dat ook.

Wil je weten hoe jouw bedrijf deze zeven lessen kan toepassen?
Boek een Take Off Briefing met Add Business. We analyseren jouw situatie, spiegelen je aan de WAW-patronen en bouwen een actieplan dat morgen al bruikbaar is.

Geen theorie. Geen rapporten. Gewoon doen.
Contact: www.addbusiness.be

Bronnen

Data:

De Tijd WAW-rubriek, 119 startups geanalyseerd (2024-2025)

Cockpitgesprekken:

Add Business voerde diepgaande cockpitgesprekken met BiometriQ, Belgotap, Nascent, Borro en FiftyFivePlus over klantontwikkeling, groei en commerciële keuzes.

Referenties

• Advane ESG. 2024. “The Rise of Gen Z: Shaping the Future of ESG Investing.” Geraadpleegd op 15 november 2025. https://www.advaneesg.com.
• BearingPoint. 2025. “ESG and the Future of Corporate Strategy.” Geraadpleegd op 15 november 2025. https://www.bearingpoint.com.
• Christensen, Clayton M., Taddy Hall, Karen Dillon, en David S. Duncan. 2016. “Know Your Customers’ ‘Jobs to Be Done’.” Harvard Business Review 94 (9): 54-62.
• Edvardsson, Bo, Bård Tronvoll, en Thorsten Gruber. 2011. “Expanding Understanding of Service Exchange and Value Co-Creation: A Social Construction Approach.” Journal of the Academy of Marketing Science 39 (2): 327-339.
• Granovetter, Mark S. 1973. “The Strength of Weak Ties.” American Journal of Sociology 78 (6): 1360-1380.
• Greco Services. 2024. “The Business Case for ESG: Why It Matters.” Geraadpleegd op 15 november 2025. https://www.grecoservices.com.
• Moenaert, Rudy, en Henry Robben. 2022. The Customer Leader: A New Model for Creating Growth and Value. Londen: Kogan Page Publishers.
• Morgan Stanley. 2024. “Gen Z Investment Trends and ESG Priorities.” Geraadpleegd op 15 november 2025. https://www.morganstanley.com.
• Morris, Michael H., Minet Schindehutte, en Raymond W. LaForge. 2002. “Entrepreneurial Marketing: A Construct for Integrating Emerging Entrepreneurship and Marketing Perspectives.” Journal of Marketing Theory and Practice 10 (4): 1-19.
• Prahalad, C.K., en Venkat Ramaswamy. 2004. “Co-Creation Experiences: The Next Practice in Value Creation.” Journal of Interactive Marketing 18 (3): 5-14.
• Rackham, Neil. 1988. SPIN Selling. New York: McGraw-Hill.
• SeedBlink. 2024. “Belgium’s Social Enterprise Ecosystem: Trends and Opportunities.” Geraadpleegd op 15 november 2025. https://www.seedblink.com.
• SGAnalytics. 2025. “Gen Z and ESG: The New Generation of Conscious Consumers.” Geraadpleegd op 15 november 2025. https://www.sganalytics.com.
• Smith, Wendy K., en Marianne W. Lewis. 2011. “Toward a Theory of Paradox: A Dynamic Equilibrium Model of Organizing.” Academy of Management Review 36 (2): 381-403.
• Social Innovation Factory. 2023. “Belgium’s Impact Ecosystem: Supporting Purpose-Driven Ventures.” Geraadpleegd op 15 november 2025. https://www.socialinnovationfactory.be.
• Stokes, David. 2000. “Putting Entrepreneurship into Marketing: The Processes of Entrepreneurial Marketing.” Journal of Research in Marketing and Entrepreneurship 2 (1): 1-16.
• Teece, David, Margaret Peteraf, en Sohvi Leih. 2016. “Dynamic Capabilities and Organizational Agility: Risk, Uncertainty, and Strategy in the Innovation Economy.” California Management Review 58 (4): 13-35.
• Vanacker, Tom, Sophie Manigart, Miguel Meuleman, en Luc Sels. 2011. “A Longitudinal Study on the Relationship Between Financial Bootstrapping and New Venture Growth.” Entrepreneurship and Regional Development 23 (9-10): 681-705.