sander

Deze hoogpresterende individuen excelleerden in het opbouwen van klantloyaliteit en omzet. Toch dwingen verschuivende marktdynamieken ons om dit model opnieuw te bekijken en te evolueren van individuele uitzonderingen naar teamgedreven strategieën.

De afname van traditionele Rainmakers

De traditionele benadering van Rainmakers staat onder druk door veranderingen in de markt:

• Afname van Loyaliteit: Het percentage C-level executives dat de voorkeur geeft aan samenwerking met bestaande partners is gedaald van 76% vijf jaar geleden naar 53% vandaag. Dit cijfer zal naar verwachting verder dalen tot 37% binnen vijf jaar.
• Formalisering van Inkoop: Kopers maken steeds vaker gebruik van gestructureerde inkoopprocessen, waardoor innovatieve concurrenten kansen krijgen.

Professional Services : Een uniek Business Development Model

In tegenstelling tot veel B2B-industrieën met gespecialiseerde rollen voor sales en klantbeheer, vertrouwen professionele dienstverleners op “doer-sellers.” Partners moeten:

• Vraag genereren
• Deals sluiten
• Diensten leveren
• Klantrelaties behouden en uitbreiden

Deze combinatie van verantwoordelijkheden maakt het voor individuen moeilijk om consistent resultaten te leveren, wat de noodzaak benadrukt van teamgedreven modellen.

De vijf Profielen van Business Developers

Uit onderzoek van Dixon, McKenna en Channer (2023) blijkt dat er vijf profielen van business developers bestaan. Eén van deze profielen—de Activator—toont een sterke positieve correlatie met omzetgroei.

De Profielen

1. Expert: Beschikt over diepe inhoudelijke expertise maar richt zich uitsluitend op bestaande vraag.
2. Confidant: Relatiegericht en vertrouwend op uitzonderlijke service om klanten terug te laten komen.
3. Debater: Daagt het denken van klanten uit, maar kan hen vervreemden door een confronterende stijl.
4. Realist: Transparant en risicomijdend, maar wordt soms als te voorzichtig ervaren.
5. Activator: Hanteert een proactieve, samenwerkingsgerichte aanpak, benut netwerken en anticipeert op klantbehoeften.

De Activator vertegenwoordigt de moderne evolutie van de Rainmaker: van een individuele bijdrager naar een katalysator voor teamsucces. De Activator onderscheidt zich door drie kernkwaliteiten:

1. Commit: Behandelt business development als een prioriteit, met wekelijkse toewijding aan outreach en opvolging. Combineert inspanningen om zowel nieuwe klanten te werven als bestaande relaties te versterken.
2. Connect: Bouwt en benut uitgebreide netwerken, verbindt klanten met de expertise van het hele bedrijf en betrekt hen via sociale platforms en branche-evenementen.
3. Create: Anticipeert op klantbehoeften door trends en marktverschuivingen te identificeren en proactief gesprekken te starten voordat klanten hun behoeften uiten.

Teams van Activators bouwen

Om de Activator-mentaliteit op organisatieniveau te schalen, moeten bedrijven investeren in een omgeving die proactief gedrag stimuleert.

Het Moore Business Development Model

Dit model biedt een gestructureerd raamwerk om reactieve en proactieve strategieën in balans te brengen voor duurzame groei.

Kernprincipes

• Proactieve Initiatieven: Investeren in klanteducatie, thought leadership binnen de industrie en innovatieve oplossingen voor klantbehoeften.
• Reactieve Uitmuntendheid: Handhaven van nalevings- en kwaliteitsnormen om vertrouwen en betrouwbaarheid op te bouwen.
• Integratie: Operationele en strategische activiteiten verbinden om een naadloze klantervaring te garanderen.

Implementatie

Door systematische training, en het aanmoedigen van samenwerking tussen teams, kunnen bedrijven proactieve en reactieve strategieën effectief integreren.

Van individuele Rainmakers naar collectieve Activatie

Het Activator-profiel markeert de evolutie van het Rainmaker-concept. Het legt de nadruk op het cultiveren van teamgedrag in plaats van te vertrouwen op uitzonderlijke individuen.
Door proactieve betrokkenheid, diepgaande netwerken en waardecreatie in organisatorische strategieën te integreren, kunnen bedrijven gedijen in een markt waar traditionele loyaliteit niet langer vanzelfsprekend is.

Meer weten?

• Baker, J. D. (2022). The Evolution of Professional Services. Journal of Business Strategy, 39(4), 45–58.
• Dixon, M., McKenna, T., Channer, R., & Freeman, K. (2023). What Today’s Rainmakers Do Differently. Harvard Business Review, November-December Issue.
• Johnson, S. M. (2023). Organizational DNA in Professional Services. Strategic Management Journal, 44(2), 112–134.
• Smith, R. K., & Brown, T. A. (2023). Collective Intelligence in Professional Services. Academy of Management Review, 48(3), 401–422.
• Wilson, P. (2022). The Future of Business Development. Professional Services Management Journal, 33(1), 78–92.

Het gaat niet alleen om de technische aspecten of de rationele stappen die je volgt; het gaat om de houding en de intentie waarmee je elke interactie aangaat. Klantrelaties zijn net als motoren: ze vereisen niet alleen een goede start, maar ook voortdurend onderhoud en aandacht om soepel te blijven lopen.

De reis van ontmoeting naar samenwerking: bochten hobbels en nieuwe horizonten.

Elke klantrelatie begint met een eerste ontmoeting. Misschien leest een potentiële klant een artikel over jouw bedrijf, ontmoet je elkaar op een netwerkbijeenkomst, of komt jouw naam voorbij op social media.

Dit moment is als het starten van een motor: het geeft energie en momentum, maar het is slechts het begin van de reis. Wat volgt, kan zich ontwikkelen tot iets veel groters: een langdurige, waardevolle samenwerking. Maar net zoals bij het onderhoud van een motorfiets, is dat eerste contact slechts de start.
De echte uitdaging ligt in wat daarna komt. Hoe zorg je ervoor dat deze ontmoeting niet slechts een vluchtig moment blijft? Hoe bouw je verder aan die relatie en zorg je ervoor dat je niet alleen gezien wordt als leverancier, maar als partner?

Dit vraagt om voortdurende aandacht, het vermogen om obstakels te overwinnen, en de vaardigheid om kansen te zien waar anderen ze misschien missen.
Net zoals bij het rijden op een kronkelende weg vol bochten en hobbels, vraagt elke fase van de klantrelatie om aanpassingsvermogen en inzicht. Het gaat erom dat je niet alleen reageert op wat er voor je ligt, maar ook proactief inspeelt op wat nog komt. Het doel is niet simpelweg de eindbestemming bereiken, maar samen met de klant nieuwe horizonten ontdekken.

Tijd, Vertrouwen en Aanbod: Navigeren door Bochten, Hobbels en Nieuwe Horizonten

Tijdens elke fase van de reis richting een succesvolle klantrelatie spelen drie factoren een cruciale rol: tijd, vertrouwen, en aanbod. Deze elementen helpen je navigeren door de bochten en hobbels die je onderweg tegenkomt, terwijl ze ook de weg vrijmaken naar nieuwe kansen en horizonten.

• Tijd: Als de juiste timing tijdens een bocht in de weg. Je moet precies weten wanneer je moet handelen om soepel door te kunnen rijden. Stel je voor dat een klant interesse toont: als jij snel en adequaat reageert op hun vraag, geef je hen het vertrouwen dat ze gehoord worden en serieus genomen worden. Maar als je te laat bent of niet goed inspeelt op hun behoeften, kan die kans zomaar vervliegen, net zoals je uit de bocht kunt vliegen als je niet op tijd stuurt.
• Vertrouwen: Is de olie die ervoor zorgt dat alles soepel blijft lopen, ongeacht de hobbels die je onderweg tegenkomt. Het bouwt zich langzaam op, maar is net zo onmisbaar als onderhoud aan een motor. Klanten willen weten dat ze op jou kunnen rekenen, vooral wanneer er onverwachte uitdagingen opduiken. Vertrouwen fungeert als een verzekering tegen onzekerheden, waardoor klanten zich comfortabel voelen om verder te gaan, zelfs als de weg hobbelig wordt.
• Aanbod: Is jouw unieke waardepropositie: het is niet alleen wat je verkoopt, maar hoe goed jouw oplossing aansluit bij wat de klant nodig heeft. Net zoals een motorfiets die perfect is afgesteld voor het terrein waarop hij rijdt, wil een klant voelen dat jouw dienst speciaal voor hen gemaakt is. Ze moeten het gevoel hebben dat jij begrijpt wat zij nodig hebben en daarop inspeelt — dat jouw aanbod hen helpt om nieuwe horizonten te bereiken.

Obstakels overwinnen: de hobbels op de Weg

Net zoals bij een lange rit kunnen er onderweg obstakels zijn die ervoor zorgen dat de relatie niet altijd soepel verloopt. Deze hobbels kunnen de voortgang vertragen of zelfs tijdelijk stoppen:

• Bestaande banden met andere leveranciers kunnen sterk zijn, net zoals een oude vertrouwde route die moeilijk te verlaten is. Als een klant al jarenlang tevreden samenwerkt met een ander bedrijf, kan het lastig zijn om hen te overtuigen om over te stappen naar jouw aanbod. Dit vraagt om geduld en het vermogen om nieuwe voordelen duidelijk te maken.
• Risico’s kunnen klanten terughoudend maken, net zoals scherpe bochten op de weg. Klanten willen geen grote risico’s nemen, vooral niet als ze twijfelen aan de betrouwbaarheid van jouw aanbod of bang zijn voor negatieve gevolgen van een samenwerking. Het is aan jou om deze risico’s weg te nemen door vertrouwen op te bouwen en duidelijkheid te bieden over wat ze van jou kunnen verwachten.
• Imago speelt ook een grote rol in hoe soepel de reis verloopt. Een positief imago kan deuren openen en klanten over hobbels heen helpen; mensen willen samenwerken met bedrijven die goed aangeschreven staan. Maar als er negatieve verhalen rondgaan over jouw bedrijf, kan dit ervoor zorgen dat klanten twijfelen of zelfs helemaal afhaken — alsof ze plotseling besluiten om een andere route te nemen.

Moore Audit: het ontwikkelen van klantrelaties ‘beyond compliance’

Een bedrijf dat deze reis uitstekend beheerst, is Moore Audit onder leiding van Johan Van Mieghem. Moore Audit heeft zichzelf gepositioneerd als een leider in zijn markt, door niet alleen reactief in te spelen op bestaande klantbehoeften, maar ook proactief nieuwe kansen te creëren door toekomstige behoeften vroegtijdig te herkennen.

Bij Moore Audit draait alles om het constant verbeteren van hun aanpak om klantrelaties te ontwikkelen én te onderhouden. Ze begrijpen dat succes niet alleen gaat over voldoen aan regels of standaarden; het gaat erom echte meerwaarde te bieden aan klanten en hen te helpen groeien in elke fase van hun ontwikkeling. Een belangrijk hulpmiddel hiervoor is hun innovatieve contactplaat, die ontwikkeld is om zowel reactieve als proactieve contactmomenten met klanten te identificeren, onder de aandacht te brengen en daarop actie te ondernemen.

Deze tool helpt Moore Audit verder te kijken dan de traditionele transactionele dienstverlening en juist momenten te vinden waar ze extra waarde kunnen toevoegen — momenten waarop klanten misschien niet eens beseffen dat ze hulp nodig hebben.

Dit stelt Moore Audit in staat om gericht contactmomenten te creëren die verder gaan dan enkel reageren op vragen of problemen van klanten. Het helpt hen om actief mee te denken met hun klanten en waardevolle inzichten te delen nog voordat de klant zelf beseft dat er een behoefte bestaat.

Net zoals bij Zen and the Art of Motorcycle Maintenance, waar Pirsig benadrukt dat onderhoud meer is dan alleen technische handelingen – het gaat om aandacht voor detail en betrokkenheid – zo geldt dit ook voor klantrelaties. Het gaat erom bewust momenten te zoeken waarop je waarde kunt toevoegen, zelfs wanneer de klant daar nog niet expliciet om vraagt.

Het onderhouden van relaties: het blijft hard werken.

Het initiëren van een relatie is één ding; het onderhouden ervan is minstens zo belangrijk — en vaak zelfs uitdagender. Net zoals bij het onderhoud van een motorfiets moet je regelmatig checken of alles nog soepel loopt.

Een relatie die eenmaal tot stand is gebracht, vraagt voortdurend aandacht en zorg om sterk te blijven. Klanten veranderen, net zoals hun behoeften veranderen. Wat vandaag werkt, kan morgen achterhaald zijn.

Daarom blijft Moore Audit investeren om ervoor te zorgen dat zij altijd klaarstaan voor hun klanten — niet alleen wanneer er problemen zijn, maar ook wanneer er nieuwe kansen ontstaan die klanten zelf nog niet hebben gezien.

Het onderhouden van relaties betekent ook regelmatig contact houden zonder altijd iets te willen verkopen. Soms gaat het gewoon om luisteren naar wat er speelt bij de klant of hen informeren over nieuwe ontwikkelingen die voor hen relevant kunnen zijn.

Klaar voor Groei?

Het ontwikkelen én onderhouden van sterke klantrelaties vraagt dus om meer dan alleen goede producten of diensten aanbieden; het vereist inzicht in timing, vertrouwen en het vermogen om obstakels zoals bestaande banden of risico’s weg te nemen.

Ben jij klaar om jouw bedrijf naar een hoger niveau te tillen? Doorbreek vaste patronen en ontdek wat innovatieve strategieën zoals die bij Moore Audit kunnen betekenen voor jouw groeiende onderneming.

Meer weten?

1. Pirsig, R.M., (1974). Zen and the Art of Motorcycle Maintenance: An Inquiry into Values. HarperTorch.
2. Edvardsson, B., Gustafsson, A., Johnson M.D., & Sandén B., (2000). New Service Development and Innovation in the New Economy. Lund: Studentlitteratur
3. Edvardsson, B., & Enquist B., (2009). Values-Based Service for Sustainable Business: Lessons from IKEA. London: Routledge.
4. Christensen, C.M., Hall T., Dillon K., & Duncan D.S., (2016). Competing Against Luck: The Story of Innovation and Customer Choice. Harper Business.
5. Grönroos, C., (2011). Service Management and Marketing: Managing the Service Profit Logic. Wiley.
6. Levitt, T., (1983). The Marketing Imagination. Free Press.
7. Kotler, P., & Keller K.L., (2016). Marketing Management (15th ed.). Pearson Education.

Als co-piloot op de weg naar succes, ondersteun ik klanten in het implementeren van deze principes, terwijl zij als piloot de leiding nemen en hun weg kiezen.

De Kracht van “Nee” Zeggen: Focus op de Juiste Klanten

Een van de grootste uitdagingen voor leiders is het nemen van de moedige beslissing om “nee” te zeggen tegen kansen die niet passen binnen hun strategie. Dit vereist focus en doorzettingsvermogen, vooral in een markt vol verleidelijke afleidingen. Zo besloot een klant in de technologische sector om “nee” te zeggen tegen nieuwe markten en zich te richten op het verbeteren van hun huidige klantrelaties. Door deze focus konden zij een sterke vertrouwensband met hun bestaande klanten opbouwen, wat leidde tot verhoogde klantloyaliteit en herhaalde omzet.

Gestage Vooruitgang: Kleine Stappen naar Groot Succes

Consistentie is een van de pijlers van moedig leiderschap. Het betekent dat leiders niet alleen in goede tijden vooruitgang boeken, maar ook tijdens uitdagende periodes. Een concreet voorbeeld is een bedrijf dat besloot om in plaats van snelle veranderingen door te voeren, zich te richten op maandelijkse klantfeedback-sessies. Deze kleine stappen leidden tot verbeteringen in de klantervaring en verhoogde klanttevredenheid, wat op de lange termijn resulteerde in hogere retentie en omzet.

Creatieve Innovatie: Experimenteren binnen Structuur

Creatieve innovatie vereist dat leiders durven te experimenteren, maar dit moet gebeuren binnen de juiste kaders. Een voorbeeld hiervan is een bedrijf dat zijn klantoplossingen vernieuwde door middel van kleinschalige experimenten. Ze testten nieuwe productconcepten bij een selecte groep klanten voordat ze een grote lancering deden. Door moedig te zijn in hun experimenten, maar gestructureerd te blijven, konden ze hun aanbod verfijnen en uiteindelijk succesvolle producten op de markt brengen.

Upskilling: Investeren in je Team voor de Toekomst

In een tijd van snelle technologische vooruitgang is het essentieel dat leiders hun teams blijven ontwikkelen. Een bedrijf besloot bijvoorbeeld te investeren in training en ontwikkeling van hun huidige medewerkers in plaats van extern talent aan te trekken. Dit moedige besluit om te vertrouwen op hun bestaande team resulteerde in verbeterde prestaties en een sterkere cultuur van samenwerking en klantgerichtheid.

Moeilijke Beslissingen over Personeel: Samenwerken voor Klantsucces

Soms moeten leiders de moeilijke beslissing nemen om teamleden los te laten die niet meer passen binnen de richting van het bedrijf. Een retailbedrijf moest afscheid nemen van een verkoper die weliswaar goede cijfers haalde, maar het team demotiveerde. Deze moedige keuze zorgde voor een sterker, meer samenhangend team, wat leidde tot betere samenwerking en hogere klanttevredenheid op de lange termijn.

Conclusie: Moedig Leiderschap voor Klantgericht Succes

De lessen van Morten Hansen over moedig leiderschap bieden een krachtig kader voor het leiden van klantgerichte organisaties. Door “nee” te zeggen tegen afleidingen, gestage vooruitgang te boeken, creatief te innoveren, te investeren in je team en moeilijke beslissingen te nemen, kunnen leiders niet alleen hun bedrijven laten groeien, maar ook een cultuur van klantgerichtheid creëren die duurzaam succes bevordert. Dit artikel weerspiegelt de inzichten van het Nordic Business Forum en laat zien hoe moedig leiderschap essentieel is voor klantgerichte groei.

Referenties:

Hansen, M. (2018). Great at Work: How Top Performers Do Less, Work Better, and Achieve More.
Collins, J., & Hansen, M. (2011). Great by Choice: Uncertainty, Chaos, and Luck—Why Some Thrive Despite Them All.
Poelmans, S. (2020). Paradoxes of Leadership: Neuroscience-based leadership in the information age.
Moenaert, R., & Robben, H. (2022). The Customer Leader: A New Model for Creating Growth and Value.

Hoewel deze benaderingen op het eerste gezicht tegenstrijdig lijken, ligt de echte uitdaging voor bedrijven zoals CSC-Industries , een toonaangevende Europese fabrikant en pionier van self-storage faciliteiten, in het beheersen van deze paradox. Dankzij een focus op partnerships, klanttevredenheid en innovatie heeft CSC-Industries de afgelopen vijf jaar een indrukwekkende groei doorgemaakt, met een verviervoudiging van de omzet.

Product-Dominante Logica (PDL) versus Service-Dominante Logica (SDL): Een noodzakelijke paradox

De evolutie van Product-Dominante Logica (PDL) naar Service-Dominante Logica (SDL) markeert een significante verschuiving in de zakelijke wereld, gedreven door veranderende marktdynamiek en klantbehoeften.

Traditioneel zijn veel bedrijven, waaronder CSC-Industries in de self-storage markt, groot geworden door een PDL-aanpak. Deze benadering legt de nadruk op het optimaliseren van producten, processen en kosten, met een transactionele verkoopstrategie gericht op efficiënt sluiten van deals door productkenmerken en prijsvoordelen te benadrukken.

Echter, de markt vraagt om een meer klantgerichte aanpak. Dit heeft geleid tot een verschuiving naar SDL, waarbij bedrijven zoals CSC-Industries zich richten op het creëren van waarde door een diepere betrokkenheid bij de klant. In deze benadering worden producten niet langer gezien als eindoplossingen, maar als hulpmiddelen die in samenwerking met de klant waarde genereren. Voor CSC-Industries impliceert dit een transitie naar het aanbieden van opslagoplossingen die aansluiten bij de specifieke behoeften van elke klant.

Deze transformatie wordt gedreven door een complex samenspel van factoren, waaronder veranderende klantbehoeften, toenemende concurrentie en technologische vooruitgang.

De groeiende diensteneconomie en het besef dat duurzame klantrelaties essentieel zijn voor langetermijnsucces, hebben bedrijven ertoe aangezet hun focus te verleggen van pure productverkoop naar het aanbieden van geïntegreerde oplossingen.

De SDL-benadering erkent dat waarde niet alleen in het product zelf zit, maar ontstaat in samenwerking en het contact met de klant. Deze verschuiving vereist een heroriëntatie in hoe bedrijven sales benaderen.

Relatie waarde : een fundamenteel verschil tussen PDL en SDL

Bij Product-Dominante Logica (PDL) is de relatie met de klant eerder oppervlakkig en transactiegericht. Hoewel er een zekere mate van persoonlijke kennis kan zijn over de klant, zoals hobby’s of voorkeuren, blijft de focus primair op het product en de transactie. Voor CSC-Industries betekende dit in het verleden dat interacties met klanten voornamelijk gericht waren op het verkopen en implementeren van opslagoplossingen. De relatie was in het beste geval meer ‘amicaal’ van aard, maar de focus bleef op de transactie.

Bij Service-Dominante Logica (SDL) daarentegen gaat de relatie veel dieper en verder dan alleen de transactie. Deze benadering erkent dat waarde niet alleen in het product zelf zit, maar ontstaat door het gebruik ervan in de specifieke context van de klant. Deze SDL-benadering vereist een grondige verkenning van de klantcontext, waarbij CSC-Industries zich verdiept in groeistrategie, de uitdagingen en de ‘job-to-be-done’ van de klant.

Het doel is niet langer alleen het verkopen van een product, maar het co-creëren van waarde door oplossingen te bieden die aansluiten bij de bredere doelstellingen van de klant. De relatie evolueert van een eenmalige transactie naar een samenwerking waarin beide partijen waarde co-creëren, wat leidt tot sterkere klantrelaties, hogere klanttevredenheid en uiteindelijk duurzamere groei voor CSC-Industries.

De Paradox van Groei: Het gebruik van beide benaderingen voor succes

De paradox van commerciële groei voor CSC-Industries ligt in de noodzaak om zowel PDL als SDL te integreren. In een markt waar snelle transacties en persoonlijke relaties hand in hand gaan, is het essentieel dat het bedrijf kan schakelen tussen deze twee benaderingen afhankelijk van de situatie.

CSC-Industries past dit onder meer toe door in een eerste gesprek de focus op transactionele criteria zoals beschikbare ruimte, veiligheidsvereisten, bestaande plannen, financiering af te wisselen met een diepgaande verkenning van de motieven, ambities en uitdagingen van de klant . Deze hybride aanpak stelt de verkoper in staat om vanaf het eerste gesprek tot een concreet voorstel te komen en waarde toe te voegen aan de relatie.

Knowledge broker : Strategisch differentiëren door expertise

CSC-Industries positioneert zich in de toekomst steeds meer als een ‘Knowledge Broker’. Het delen en gebruiken van marktinzichten over trends in de opslagsector en de kennis omtrent best-practices biedt extra waarde en maakt CSC-Industries tot een waardevolle partner voor de klant, in plaats van slechts een leverancier van opslagoplossingen.

Omarm de paradox van commerciële groei

Het omarmen van de paradox van commerciële groei helpt bedrijven zoals CSC-Industries schakelen tussen transactionele en relationele verkoopstrategieën om duurzame groei te realiseren.

Referentielijst

Bettencourt, L.A., Lusch, R.F., & Vargo, S.L. (2014). A service lens on value creation: Marketing’s role in achieving strategic advantage. California Management Review, 57(1), 44-66.
Christensen, C.M., Hall, T., Dillon, K., & Duncan, D.S. (2016). Know your customers’ “jobs to be done”. Harvard Business Review, 94(9), 54-62.
Edvardsson, B., Tronvoll, B., & Gruber, T. (2011). Expanding understanding of service exchange and value co-creation: A social construction approach. Journal of the Academy of Marketing Science, 39(2), 327-339.
Grönroos, C., & Voima, P. (2013). Critical service logic: Making sense of value creation and co-creation. Journal of the Academy of Marketing Science, 41(2), 133-150.
Lusch, R.F., & Vargo, S.L. (2014). Service-dominant logic: Premises, perspectives, possibilities. Cambridge: Cambridge University Press.
Payne, A.F., Storbacka, K., & Frow, P. (2008). Managing the co-creation of value. Journal of the Academy of Marketing Science, 36(1), 83-96.
Prahalad, C.K., & Ramaswamy, V. (2004). Co-creation experiences: The next practice in value creation. Journal of Interactive Marketing, 18(3), 5-14.
Tuli, K.R., Kohli, A.K., & Bharadwaj, S.G. (2007). Rethinking customer solutions: From product bundles to relational processes. Journal of Marketing, 71(3), 1-17.
Vargo, S.L., & Lusch, R.F. (2004). Evolving to a new dominant logic for marketing. Journal of Marketing, 68(1), 1-17.
Vargo, S.L., & Lusch, R.F. (2016). Institutions and axioms: An extension and update of service-dominant logic. Journal of the Academy of Marketing Science, 44(1), 5-23.

De Essentie van Customer Leadership

Customer Leadership gaat verder dan alleen klantgerichtheid; het is een fundamenteel aspect van succesvolle bedrijfsvoering. Moenaert en Robben (2022) definiëren customer leadership als “het vermogen om waarde te creëren voor klanten en deze waarde te vertalen naar bedrijfssucces”. Het plaatst de klant in het middelpunt van alle besluitvorming en bedrijfsactiviteiten.

Strategische Focus en Waardecreatie

Customer Leadership vereist een duidelijke strategische focus op het creëren van waarde voor zowel de klant als de organisatie. Dit betekent dat KMO’s hun kernwaarden en principes moeten afstemmen op de behoeften van de klant. Organisaties moeten hun “business license” – hun bestaansrecht in de ogen van de klant – voortdurend heroverwegen en vernieuwen (Treacy & Wiersema, 1993).

De Markt als Arena

In Customer Leadership wordt de markt gezien als een dynamische arena waarin bedrijven moeten concurreren om de aandacht en loyaliteit van klanten. Dit vereist een diepgaand begrip van concurrenten, trends en veranderende klantbehoeften. KMO’s moeten niet alleen innoveren, maar ook strategisch reageren op veranderingen in de markt (Day & Moorman, 2010).

Customer Leadership en Paradoxen

Het effectief implementeren van customer leadership vereist het vermogen om inherente paradoxen te navigeren en te omarmen.
Gebaseerd op het werk van Wendy Smith en andere toonaangevende onderzoekers, identificeren we vijf cruciale paradoxen voor organisaties die streven naar customer leadership:

1. Exploratie vs. Exploitatie

Paradox:
Hoe kunnen KMO’s bestaande klantrelaties en producten/diensten optimaliseren (exploitatie) terwijl ze tegelijkertijd innoveren en nieuwe marktkansen verkennen?
Voorbeeld:
Een kleine softwareontwikkelaar worstelde met de keuze tussen het verbeteren van bestaande producten voor huidige klanten of het ontwikkelen van nieuwe, innovatieve oplossingen om nieuwe klanten aan te trekken.
Omarming van de paradox:
De onderneming implementeerde een “80/20” strategie. 80% van de middelen werd besteed aan het verbeteren en onderhouden van bestaande producten, terwijl 20% werd gereserveerd voor innovatie en het verkennen van nieuwe mogelijkheden. Dit stelde hen in staat om zowel huidige klanten tevreden te houden als nieuwe marktkansen te benutten.

2. Korte-termijn Resultaten vs. Lange-termijn Relaties

Paradox:
Hoe balanceren KMO’s de druk voor onmiddellijke financiële resultaten met de noodzaak om duurzame klantrelaties op te bouwen?
Voorbeeld:
Een lokale retailer moest beslissen tussen agressieve kortetermijnpromoties om de omzet te verhogen of investeren in klantloyaliteitsprogramma’s die op lange termijn meer waarde creëren.
Omarming van de paradox:
De retailer ontwikkelde een hybride aanpak waarbij kortetermijnpromoties werden gekoppeld aan een loyaliteitsprogramma. Klanten kregen directe kortingen, maar werden ook beloond voor herhaalaankopen. Dit resulteerde in zowel onmiddellijke omzetgroei als verhoogde klantloyaliteit op de lange termijn.

3. Standaardisatie vs. Personalisatie

Paradox:
Hoe kunnen KMO’s efficiënte, schaalbare processen handhaven terwijl ze tegelijkertijd gepersonaliseerde klantervaringen bieden?
Voorbeeld:
Een ambachtelijke meubelmaker worstelde met het behouden van unieke, op maat gemaakte ontwerpen terwijl er ook behoefte was aan meer gestandaardiseerde productieprocessen om te groeien.
Omarming van de paradox:

De meubelmaker implementeerde een modulair ontwerpsysteem. Klanten konden hun meubels samenstellen uit een reeks standaardelementen, wat efficiëntie in productie mogelijk maakte, terwijl het eindresultaat nog steeds uniek en gepersonaliseerd was voor elke klant.

4. Controle vs. Flexibiliteit

Paradox:
Hoe vinden KMO’s een balans tussen het handhaven van controle over hun processen en het bieden van flexibiliteit om snel in te spelen op veranderende klantbehoeften?
Voorbeeld:
Een marketingbureau wilde strikte projectmanagementprocessen implementeren, maar ook flexibel blijven om last-minute klantwensen te accommoderen.
Omarming van de paradox:
Het bureau implementeerde een ‘agile’ projectmanagementmethodologie. Dit bood een gestructureerd kader voor projecten, maar met ingebouwde flexibiliteit voor veranderingen. Regelmatige check-ins met klanten zorgden ervoor dat het bureau snel kon reageren op veranderende behoeften zonder de algehele projectstructuur te verliezen.

5. Stabiliteit vs. Verandering

Paradox:
Hoe vinden KMO’s een evenwicht tussen het behouden van wat werkt (stabiliteit) en het aanpassen aan veranderende marktomstandigheden en klantvoorkeuren (verandering)?
Voorbeeld:
Een familiebedrijf in de horeca worstelde met het behouden van traditionele gerechten die stamgasten waarderen, terwijl er ook druk was om te innoveren en nieuwe culinaire trends te volgen om nieuwe klanten aan te trekken.
Omarming van de paradox:
Het restaurant introduceerde een ‘fusion’ menu dat klassieke gerechten combineerde met moderne twists. Dit behield de essentie van hun traditionele aanbod, terwijl het ook ruimte bood voor innovatie en het aantrekken van een nieuwe generatie klanten.

Door deze paradoxen te erkennen en te omarmen, kunnen KMO’s een meer holistische benadering van customer leadership ontwikkelen. Het gaat erom een “beide/en” mentaliteit te cultiveren in plaats van een “of/of” benadering. Dit stelt organisaties in staat om flexibel te blijven, innovatief te zijn en tegelijkertijd sterke, langdurige klantrelaties op te bouwen.

Het werk van Moenaert en Robben (2022) in “The Customer Leader” biedt aanvullende inzichten in hoe KMO’s deze paradoxen kunnen navigeren door middel van hun Customer Leader Canvas. Dit canvas helpt bedrijven bij het definiëren van waarde, het analyseren van hun concurrentiearena, het ontwikkelen van een winnende waardepropositie en het bouwen van een klantgerichte organisatie.

De Rol van de Ondernemer

Prof. Steven Poelmans, een expert op het gebied van neurowetenschappen en leiderschap, biedt waardevolle inzichten in hoe leiders deze paradoxen kunnen navigeren. In zijn boek “Paradoxes of Leadership” (2020) benadrukt Steven Poelmans het belang van “brain flexibility” en “brain resilience” bij het omgaan met paradoxen in leiderschap. Hij stelt dat effectieve leiders in staat moeten zijn om snel te schakelen tussen verschillende denkwijzen (brain flexibility) en zich snel te herstellen van cognitieve overbelasting of emotionele turbulentie (brain resilience). Deze vaardigheden zijn cruciaal voor het succesvol implementeren van Customer Leadership in een complexe, snel veranderende omgeving.

Brain Flexibility in Klantgerichte Strategieën
Brain flexibility, het vermogen om snel te schakelen tussen verschillende denkwijzen, is essentieel voor ondernemers bij het implementeren van customer leadership. In de praktijk betekent dit:

• Aanpassing aan Klantbehoeften: Snel schakelen tussen verschillende klantperspectieven om gepersonaliseerde oplossingen te bieden.
• Balanceren van Korte- en Langetermijnfocus: Flexibel navigeren tussen onmiddellijke klanttevredenheid en langetermijnrelatieopbouw.
• Innovatie vs. Stabiliteit: Creatief denken voor nieuwe klantoplossingen, terwijl bestaande succesvolle praktijken worden behouden.

Brain Resilience in Klantgerichte Uitdagingen
Brain resilience, het vermogen om snel te herstellen van cognitieve overbelasting of emotionele turbulentie, is cruciaal voor ondernemers in customer leadership situaties:

• Omgaan met Klantfeedback: Snel herstellen van negatieve klantinteracties om objectief te blijven in besluitvorming.
• Aanpassing aan Marktveranderingen: Veerkrachtig blijven bij snelle veranderingen in klantvoorkeuren of marktomstandigheden.
• Balanceren van Stakeholderbelangen: Emotioneel stabiel blijven bij het navigeren tussen de belangen van klanten, medewerkers en investeerders.

Door deze principes te combineren met het omarmen van paradoxen, kunnen KMO-leiders een pad creëren naar duurzame groei, verhoogde klanttevredenheid en een sterk concurrentievoordeel in een steeds veranderende marktomgeving.

Referentielijst:

Bowen, D. E., & Lawler, E. E. (1992). The empowerment of service workers: What, why, how, and when. Sloan Management Review, 33(3), 31-39.
Davenport, T. H., Barth, P., & Bean, R. (2012). How ‘big data’ is different. MIT Sloan Management Review, 54(1), 43-46.
Day, G. S., & Moorman, C. (2010). Strategy from the outside in: Profiting from customer value. McGraw Hill Professional.
Deshpandé, R., Farley, J. U., & Webster Jr, F. E. (1993). Corporate culture, customer orientation, and innovativeness in Japanese firms: A quadrad analysis. Journal of Marketing, 57(1), 23-37.
Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (1996). Using the balanced scorecard as a strategic management system. Harvard Business Review, 74(1), 75-85.
Moenaert, R., & Robben, H. (2022). The Customer Leader: A New Model for Creating Growth and Value. Kogan Page Publishers.
Poelmans, S. (2020). Paradoxes of Leadership: Neuroscience-based leadership in the information age. Pelckmans Pro.
Smith, W. K., & Lewis, M. W. (2011). Toward a theory of paradox: A dynamic equilibrium model of organizing. Academy of Management Review, 36(2), 381-403.
Teece, D., Peteraf, M., & Leih, S. (2016). Dynamic capabilities and organizational agility: Risk, uncertainty, and strategy in the innovation economy. California Management Review, 58(4), 13-35.
Thomke, S., & von Hippel, E. (2002). Customers as innovators: A new way to create value. Harvard Business Review, 80(4), 74-81.
Treacy, M., & Wiersema, F. (1993). Customer intimacy and other value disciplines. Harvard Business Review, 71(1), 84-93.

De Psychologie van Pijn en Verandering in Commerciële Teams

De gedragspsychologie biedt fascinerende inzichten in waarom pijn zo’n krachtige motivator is voor commerciële teams. Het concept van verliesaversie, uitgebreid bestudeerd door Kahneman en Tversky, toont aan dat mensen sterker gemotiveerd worden door het vermijden van pijn dan door het nastreven van plezier. In de context van business development vertaalt zich dit naar een grotere bereidheid om actie te ondernemen wanneer er een dreiging is van marktverlies of dalende prestaties, in plaats van een mogelijkheid tot incrementele groei. Deze psychologische realiteit verklaart waarom commerciële teams vaak pas in actie komen wanneer ze geconfronteerd worden met ernstige uitdagingen of bedreigingen voor hun marktpositie. Het is niet ongebruikelijk dat verkoopteams vasthouden aan vertrouwde tactieken totdat de pijn van dalende resultaten ondraaglijk wordt. Dit fenomeen sluit nauw aan bij Kahneman en Tversky’s prospect theory, die stelt dat mensen meer waarde hechten aan het voorkomen van verliezen dan aan het behalen van vergelijkbare winsten.

Commerciële Pijn als Katalysator in Business Development

In de praktijk manifesteert commerciële pijn zich op diverse manieren binnen business development teams, elk met het potentieel om als katalysator voor transformatie te dienen:

Marktdruk en Concurrentie

In een steeds competitiever wordende markt kunnen verkoopteams zich genoodzaakt voelen om hun aanpak te innoveren of het risico lopen marktaandeel te verliezen. Deze druk kan leiden tot het ontwikkelen van nieuwe verkoopstrategieën en het verkennen van onontgonnen marktsegmenten. Onderzoek van Porter benadrukt het belang van het begrijpen van concurrentiekrachten voor strategische positionering.

Inefficiënte Verkoopprocessen

Frustraties over verouderde verkooptechnieken of inefficiënte leadgeneratie kunnen de aanzet geven tot het herzien van het volledige verkoopproces. De pijn van gemiste kansen en inefficiëntie kan resulteren in de implementatie van geavanceerde CRM-systemen en data-gedreven verkoopbenaderingen. Hammer en Champy benadrukken het belang van fundamentele procesherontwerpen voor organisatorische verbetering.

Veranderende Klantbehoeften

De pijn van het verliezen van klanten aan concurrenten die beter inspelen op veranderende marktbehoeften, kan een wake-up call zijn voor commerciële teams. Dit kan leiden tot een heroriëntatie op klantgerichte verkoop en het ontwikkelen van meer gepersonaliseerde oplossingen. Christensen en Raynor benadrukken het belang van disruptieve innovatie om aan veranderende klantbehoeften te voldoen.

Digitale Transformatie Uitdagingen:

De worsteling om mee te gaan met digitale verkoopkanalen en online klantengagement kan een bron van frustratie zijn. Deze pijn kan teams motiveren om te investeren in digitale vaardigheden en nieuwe technologieën te omarmen. Onderzoek van Cappelli benadrukt het belang van talentontwikkeling in een snel veranderende digitale omgeving.

Van Pijn naar Progressie in Business Development

Hoewel pijn een krachtige motivator is, is het essentieel voor commerciële teams om deze op een constructieve manier te kanaliseren. Onderzoek naar veerkracht en adaptief vermogen in verkoopteams biedt waardevolle inzichten in hoe uitdagingen, mits goed verwerkt, kunnen leiden tot verhoogde prestaties en innovatie in business development.

Succesvolle commerciële teams gebruiken pijn als een signaal om:

Kritisch huidige verkoopstrategieën te evalueren

Pijnpunten kunnen blinde vlekken in de verkoopstrategie blootleggen, wat leidt tot een grondige herziening en verfijning van de aanpak. Schein benadrukt het belang van ‘survival anxiety’ als drijfveer voor organisatorische verandering.

Nieuwe verkooptechnieken en -methodologieën te omarmen

De urgentie die voortkomt uit pijn kan een cultuur van openheid voor nieuwe verkooptechnieken stimuleren. Dit kan leiden tot de adoptie van consultative selling of solution-based approaches, die beter aansluiten bij de veranderende klantbehoeften

Datagedreven besluitvorming te implementeren:

Commerciële teams die pijn ervaren door een gebrek aan inzicht in hun prestaties, zijn vaak bereid om te investeren in analytics tools. Dit stelt hen in staat om diepere inzichten te verkrijgen in klantgedrag en verkooptrends, wat leidt tot meer gerichte en effectieve verkoopinspanningen.

Te investeren in skills development

De pijn van achterblijvende prestaties kan leiden tot een hernieuwde focus op training en ontwikkeling. Teams kunnen bijvoorbeeld investeren in programma’s die focussen op het verbeteren van onderhandelingsvaardigheden, emotionele intelligentie in verkoop, of digitale verkooptechnieken.

Praktische Toepassingen in Business Development

Om commerciële pijn effectief te benutten als katalysator voor groei, kunnen business development teams het volgende overwegen:

• Pijn Identificatie Workshops
  Het organiseren van sessies waarin teamleden openlijk kunnen discussiëren over de pijnpunten die ze ervaren in hun dagelijkse werk. Dit creëert niet alleen bewustzijn, maar stimuleert ook collectieve probleemoplossing.
• Competitive Intelligence Programma’s
  Het implementeren van systemen om continu de markt en concurrentie te monitoren. De pijn van het achterblijven bij concurrenten kan een krachtige motivator zijn voor innovatie en verbetering.
• Klantfeedback Loops
  Het creëren van mechanismen om regelmatig en gestructureerd feedback van klanten te verzamelen. De pijn van negatieve feedback kan teams motiveren om hun aanpak te verfijnen en klanttevredenheid te verbeteren.
• Prestatie Dashboards
  Ontwikkelen van dashboards die de prestaties van het team visualiseren. Het zichtbaar maken van achterblijvende resultaten kan een gevoel van urgentie creëren en teams aanzetten tot actie.
• Innovatie Challenges
  Organiseer interne competities waarbij teams worden uitgedaagd om oplossingen te bedenken voor de meest prangende pijnpunten. Dit stimuleert creatief denken en kan leiden tot baanbrekende nieuwe benaderingen in business development.

Conclusie

Hoewel het nastreven van positieve resultaten belangrijk blijft, onderstreept onderzoek dat commerciële pijn een krachtigere drijfveer is voor transformatie in business development. Door pijnpunten te erkennen en te adresseren, kunnen commerciële teams betekenisvolle veranderingen doorvoeren die leiden tot duurzame groei en succes.

Referenties

Kahneman, D., & Tversky, A. (1979). Prospect Theory: An Analysis of Decision under Risk. Econometrica, 47(2), 263-291.
Tversky, A., & Kahneman, D. (1991). Loss Aversion in Riskless Choice: A Reference-Dependent Model. The Quarterly Journal of Economics, 106(4), 1039-1061.
Porter, M. E. (2008). The Five Competitive Forces That Shape Strategy. Harvard Business Review, 86(1), 78-93.
Hammer, M., & Champy, J. (1993). Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution. Harper Business.
Christensen, C. M., & Raynor, M. E. (2003). The Innovator’s Solution: Creating and Sustaining Successful Growth. Harvard Business Press.
Cappelli, P. (2000). A Market-Driven Approach to Retaining Talent. Harvard Business Review, 78(1), 103-111.
Schein, E. H. (2010). Organizational Culture and Leadership (Vol. 2). John Wiley & Sons.
Kotter, J. P. (2008). A Sense of Urgency. Harvard Business Press.
Tedeschi, R. G., & Calhoun, L. G. (2004). Posttraumatic Growth: Conceptual Foundations and Empirical Evidence. Psychological Inquiry, 15(1), 1-18.
Baumeister, R. F., Bratslavsky, E., Finkenauer, C., & Vohs, K. D. (2001).
Bad is Stronger than Good. Review of General Psychology, 5(4), 323-370.