Van WAW naar WOW: Wat we kunnen leren van startups die vanaf nul begonnen zijn

Elke week publiceert De Tijd hun WAW-rubriek: Waar Ambities Werkelijkheid worden.

Een etalage van jonge Belgische bedrijven die groeien, innoveren en klanten winnen zonder resources, zonder budget, zonder massieve teams. Deze startups verschijnen niet zomaar in de krant. Ze halen omzet. Ze tonen tractie. Ze maken keuzes die opvallen.

Ik kijk naar deze bedrijven vanuit nieuwsgierigheid. Hoe winnen ze hun eerste klanten? Hoe groeien ze voorbij die eerste tien, vijftig, honderd deals? Hoe pivoteren ze zonder te crashen? En vooral: wat kan ik hiervan leren, wat kan ik bijbrengen aan de klanten waar ik mee werk?

Daarom nodig ik WAW-founders uit voor cockpitgesprekken om met ze in gesprek te gaan. Naast elkaar in de cockpit. We bespreken hun uitdagingen, hun keuzes, hun turbulentie. Wat werkt? Wat niet? Waarom? Ik heb inmiddels gesproken met WAW bedrijven zoals BiometriQ, Belgotap, Nascent, Borro en FiftyFivePlus.

Wat opvalt is dat deze jonge bedrijven die vanuit een nulsituatie starten, zonder veel resources, moedige keuzes maken, veel doen, pivoteren, focussen en groeien. Zonder te veel poespas. Elk gesprek met hen was voor mij een WOW-ervaring😊

Deze blog deelt zeven lessen uit die cockpitgesprekken, aangevuld met inzichten uit 119 WAW-startups die ik geanalyseerd heb.

Les 1: De oprichter verkoopt, altijd

Geen salesdirecteur, wel founders die zelf deuren openen

In mijn gesprek met Nicolas van FiftyFivePlus kwam dit meteen naar voren: hij belt zelf. Hij gaat zelf het gesprek aan. Niet omdat hij geen salesteam kan betalen, maar omdat persoonlijk contact zijn grootste hefboom is. Zijn doelgroep, 55-plussers, waardeert dat direct contact. Ze willen praten met iemand die hen begrijpt, niet met een script.

Bij BiometriQ is het niet anders. Het datagedreven nutrition platform groeide naar 300 diëtisten in België en Nederland door directe relaties. Geen marketing automation. Geen leadgeneratie-campagnes. Gewoon founders die zelf het gesprek aangaan, co-creëren en vertrouwen opbouwen. Het vliegwiel draait op persoonlijk contact.

Dit patroon zie je door het hele WAW-overzicht. Geen enkele startup spreekt over een VP Sales die ze aanwierven in jaar één. Wel over founders die zelf hun eerste tien, vijftig, honderd klanten binnenhalen. HighSail? De medeoprichters haalden zelf de eerste klanten binnen. Maurice & Nora? Founders gingen zelf in gesprek met ouderen en jonge gezinnen.

Dit is geen “omdat ze nog geen budget hebben”-verhaal. Dit is strategie. Founder-led sales creëert authenticiteit, directe feedback en snelheid die geen enkel salesteam kan matchen.

Rackham’s onderzoek naar consultative selling leert het al decennia: de beste verkoper is degene die écht luistert naar de klant, niet degene die een script volgt (Rackham 1988).

Wat mature bedrijven hiervan kunnen leren:
Laat je directie weer verkopen. Minimaal één klantgesprek per maand. Niet als show, maar als leermoment. Christensen’s jobs-to-be-done-theorie draait om het begrijpen van wat de klant écht probeert op te lossen (Christensen et al. 2016). Dat leer je niet uit een dashboard. Dat leer je door naast de klant te zitten.

Actie:
Plan volgende week een klantgesprek in. Niet via sales. Gewoon zitten, luisteren, voelen waar het wringt.

Les 2: Bootstrapping is geen armoede, het is discipline

72% van de WAW-startups melden geen externe financiering

In mijn gesprek met Borro kwam dit keihard naar voren: elke euro telt. Ze groeiden uit cashflow, niet uit funding. Dat dwingt keuzes. Geen features die niemand gebruikt. Geen team van twintig voor je eerste klant hebt. Geen projecten die doorlopen “omdat we al geïnvesteerd hebben.”

Van de 119 WAW-startups meldt 72% geen externe financiering. Dat betekent niet dat ze geen geld hebben. Het betekent dat ze het vooral zelf verdienen. Beego draait 335.000 euro nettowinst. Ray Care 0,7 miljoen euro. Souvereyns 0,8 miljoen euro bedrijfswinst. Ze groeien uit cashflow, niet uit funding.

Vanacker’s onderzoek naar bootstrapping toont het helder: bedrijven die uit cashflow groeien blijven lean en pragmatisch (Vanacker et al. 2011). Ze bouwen wat werkt, niet wat cool lijkt.

Wat mature bedrijven hiervan kunnen leren:
Introduceer een “bootstrap mindset” in één business unit. Geef ze een beperkt budget en vraag: groei hieruit. Geen extra middelen tot je tractie toont. Het zal disciplineren, focussen en versnellen.

Actie:
Kies één project. Drie maanden. Beperkt budget. Bewijs dat het werkt of stop ermee.

Les 3: Scherpe focus op wie je wél bedient (en wie niet)

Compromisloze keuzes creëren vertrouwen

Nicolas van FiftyFivePlus maakte een keuze die radicaal voelt: hij bedient alleen 55-plussers. Punt. Geen poging om “voor iedereen” te zijn. Die scherpe keuze vraagt lef, maar creëert vertrouwen. Bij klanten én bij de doelgroep zelf. Nicolas deelde hoe lastig het soms is om nee te zeggen tegen projecten buiten zijn doelgroep, maar hoe die helderheid juist een hefboom is. Wie alles wil zijn, wordt uiteindelijk voor niemand belangrijk.

Bij Belgotap zie je hetzelfde patroon: lokale dranken in herbruikbare verpakking. Niet voor iedereen, maar voor een specifieke doelgroep die duurzaamheid en lokale producten waardeert. Die focus maakt hun verhaal krachtig.

Dit sluit aan bij Morris, Schindehutte en LaForge’s onderzoek naar entrepreneurial marketing: succesvolle startups zijn succesvol door customer intimacy en proactieve opportunity recognition, niet door groter te lijken dan je bent (Morris, Schindehutte en LaForge 2002). Ze kiezen een niche, bedienen die excellent, en groeien daarna pas verder.

Wat mature bedrijven hiervan kunnen leren:
Stop met “wij zijn er voor iedereen” of wij focussen op de KMO-markt. Begin met “wij zijn er voor deze specifieke groep, en voor hen zijn we de beste keuze.” Die helderheid creëert vertrouwen en maakt je verhaal sterker.

Actie:
Identificeer wie je ideale klant is. Niet in algemene termen, maar in scherpe criteria. En durf nee te zeggen tegen de rest.

Les 4: pivot op basis van klantcontact, niet strategie-sessies

Binnen weken aanpassen, niet na maanden boardroom-discussie

In mijn gesprek met Nascent kwam dit helder naar voren: zij testen, krijgen feedback, passen aan. Binnen weken. Niet na maanden strategie. Ze zitten in de cockpit met de klant. Ze voelen de turbulentie real-time.

Van de 119 WAW-startups pivoteerde 7,6% expliciet. Maar wat opvalt is hoe ze pivoteren: binnen weken na klantfeedback, niet na maanden boardroom-discussie. Beego schakelde van particulieren naar overheden naar bedrijven. Qontact.ai ontstond omdat de oprichters merkten dat contactcenter-agents nauwelijks feedback krijgen. Maurice & Nora ontdekte dat jonge gezinnen minstens evenveel nood hebben aan flexibele zorghulp als ouderen.

Onderzoek naar customer intimacy benadrukt dat organisaties die directe klantfeedback prioriteren sneller aanpassen en innoveren (Moenaert en Robben 2022). Mature bedrijven hebben vaak te veel lagen tussen directie en klant. De feedback komt gefilterd, samengevat, vertaald. Tegen de tijd dat het beslist wordt, is de markt alweer verder.

Wat mature bedrijven hiervan kunnen leren:
Maak directe klantgesprekken verplicht voor het leiderschapsteam. Minstens één keer per maand. Niet via rapporten. Gewoon zitten, luisteren, voelen.

Actie:
Stop projecten die geen feedback van klanten opleveren binnen drie weken. Geen discussie. Gewoon stoppen.

Les 5: purpose als DNA, niet als PR

Duurzaamheid is hun business, niet hun marketing

Belgotap is hier een perfect voorbeeld. Ze maken lokale dranken in herbruikbare verpakking. Dat is niet hun marketinglaag. Dat is hun business. Duurzaamheid zit in het DNA van hun product, hun verhaal, hun keuzes.

Van de 119 WAW-startups richt 14,3% zich expliciet op duurzaamheid, klimaat of gezondheid. Dat lijkt bescheiden, maar de impact reikt verder. Deze founders bouwen purpose-driven bedrijven waarin impact even belangrijk is als winstgevendheid. Yokuu maakt probiotische schoonmaakmiddelen. ClimateCamp helpt bedrijven samenwerken met suppliers aan CO2-reductie. Loop Earplugs, Brauzz: allemaal duurzaamheid als businessmodel, niet als marketinglaag.

Recent onderzoek toont aan dat Gen Z en millennials milieu- en sociale criteria sterker dan oudere generaties gebruiken in hun koop- en investeringsbeslissingen (Advane ESG 2024; SGAnalytics 2025). Morgan Stanley voorspelt dat Gen Z tegen 2034 millennials zal overtreffen in aantal (Morgan Stanley 2024). ESG is geen nice-to-have meer. Het is een zakelijke noodzaak.

Wat mature bedrijven hiervan kunnen leren:
De nieuwe generatie ondernemers en klanten verwacht dat je positie kiest. Neutraliteit is geen optie meer. Bedrijven die klimaatactie, diversiteit en transparantie serieus nemen, winnen talent, klanten en marktaandeel (Greco Services 2024; BearingPoint 2025).

Actie:
Kies waar je voor staat. Impact boven neutraliteit. En bouw dat in je DNA, niet in je marketing.

Les 6: ecosysteem als groeiversneller

Netwerk opent deuren, vertrouwen sluit deals

BiometriQ is hier een schoolvoorbeeld. Ze bouwden een ecosysteem van meer dan 300 diëtisten in België en Nederland door persoonlijk contact en co-creatie. Het vliegwiel draait op vertrouwen: elke diëtist wordt een ambassadeur, elke klant een referentie. Geen massawerving, maar ecosysteemontwikkeling via relaties.

Granovetter’s “strength of weak ties”-theorie past hier: nieuwe kansen komen vaak niet van je closest contacts, maar van bredere, minder intense connecties die je toegang geven tot andere kringen (Granovetter 1973). Deze founders begrijpen dat netwerken niet gaat over visitekaartjes uitdelen. Het gaat over echte relaties, wederzijdse waarde en trust.

Prahalad en Ramaswamy’s onderzoek naar co-creation benadrukt dat waarde niet in de fabriek ontstaat maar in het gebruik door de klant (Prahalad en Ramaswamy 2004). Co-creatie met professionals zorgt ervoor dat het product evolueert met de markt, niet achter de markt.

Wat mature bedrijven hiervan kunnen leren:
Map je netwerk niet op contacten, maar op relaties. Wie zou je daadwerkelijk helpen als je het vraagt? Investeer daar tijd in. De rest is ruis.

Actie:
Breng je twintig beste klanten bij elkaar voor productontwikkeling of marktvalidatie. Niet als testpanel, maar als co-creators.

Les 7: zes maanden van idee tot klant

Snelheid komt niet van haast, maar van helderheid

In mijn gesprek met Borro kwam dit naar voren: ze wisten wat ze oplosten, voor wie, en hoe. Geen lange business cases. Geen jaar strategie. Gewoon: bouwen, testen, lanceren. Binnen zes maanden van idee tot eerste klanten.

Maurice & Nora testte enkele maanden, lanceerde en had binnen maanden honderd gezinnen en ouderen als klanten. Qontact.ai werd opgericht in 2024, draait al piloot bij Eneco. Eagl werd opgericht in april 2025, haalde meteen 825.000 euro en heeft al zeven werknemers.

Teece’s dynamic capabilities framework benadrukt dat succesvolle firms in onzekere omgevingen niet blijven plannen, maar snel sensing, seizing en transforming toepassen (Teece, Peteraf en Leih 2016). Deze startups lezen de markt real-time en handelen meteen.

Mature bedrijven zijn trager. Projecten duren achttien maanden. Goedkeuringen gaan door vier lagen. Tegen de tijd dat iets live gaat, is de behoefte alweer veranderd.

Wat mature bedrijven hiervan kunnen leren:
Maak één project met een deadline van drie maanden van idee tot markt. Forceer keuzes, schrap overbodige checks, geef autonomie.

Actie:
Kies één project. Drie maanden van idee tot markt. Forceer keuzes, schrap overbodige checks, geef autonomie.

Van WAW naar jouw WOW!

Deze zeven lessen komen niet uit theorie, maar uit gesprekken. Echte gesprekken met founders die vanuit nul beginnen, keuzes maken, klanten winnen en groeien. BiometriQ, Belgotap, Nascent, Borro, FiftyFivePlus: ze zitten in de cockpit om hun verhaal te delen. Niet om te scoren, maar om te leren. En ze kunnen ons inspireren.

Want dat is waar het om gaat: Veel bedrijven hebben resources, teams, budget. Maar ze zijn vaak hun urgentie, hun klantfocus, hun lef kwijt. Ze komen tot een soort stand-still. Deze startups laten zien dat focus, snelheid en klantproximiteit niet afhankelijk zijn van grootte. Ze zijn afhankelijk van keuzes.

Smith en Lewis’ onderzoek naar paradoxen in organisaties toont aan dat succesvolle bedrijven niet kiezen tussen stabiliteit en flexibiliteit, maar beide omarmen via “both/and”-denken (Smith en Lewis 2011).

Deze startups combineren discipline (bootstrapping, focus) met flexibiliteit (pivoteren, aanpassen). Mature bedrijven kunnen dat ook.

Wil je weten hoe jouw bedrijf deze zeven lessen kan toepassen?
Boek een Take Off Briefing met Add Business. We analyseren jouw situatie, spiegelen je aan de WAW-patronen en bouwen een actieplan dat morgen al bruikbaar is.

Geen theorie. Geen rapporten. Gewoon doen.
Contact: www.addbusiness.be

Bronnen

Data:

De Tijd WAW-rubriek, 119 startups geanalyseerd (2024-2025)

Cockpitgesprekken:

Add Business voerde diepgaande cockpitgesprekken met BiometriQ, Belgotap, Nascent, Borro en FiftyFivePlus over klantontwikkeling, groei en commerciële keuzes.

Referenties

  • Advane ESG. 2024. “The Rise of Gen Z: Shaping the Future of ESG Investing.” Geraadpleegd op 15 november 2025. https://www.advaneesg.com.
  • BearingPoint. 2025. “ESG and the Future of Corporate Strategy.” Geraadpleegd op 15 november 2025. https://www.bearingpoint.com.
  • Christensen, Clayton M., Taddy Hall, Karen Dillon, en David S. Duncan. 2016. “Know Your Customers’ ‘Jobs to Be Done’.” Harvard Business Review 94 (9): 54-62.
  • Edvardsson, Bo, Bård Tronvoll, en Thorsten Gruber. 2011. “Expanding Understanding of Service Exchange and Value Co-Creation: A Social Construction Approach.” Journal of the Academy of Marketing Science 39 (2): 327-339.
  • Granovetter, Mark S. 1973. “The Strength of Weak Ties.” American Journal of Sociology 78 (6): 1360-1380.
  • Greco Services. 2024. “The Business Case for ESG: Why It Matters.” Geraadpleegd op 15 november 2025. https://www.grecoservices.com.
  • Moenaert, Rudy, en Henry Robben. 2022. The Customer Leader: A New Model for Creating Growth and Value. Londen: Kogan Page Publishers.
  • Morgan Stanley. 2024. “Gen Z Investment Trends and ESG Priorities.” Geraadpleegd op 15 november 2025. https://www.morganstanley.com.
  • Morris, Michael H., Minet Schindehutte, en Raymond W. LaForge. 2002. “Entrepreneurial Marketing: A Construct for Integrating Emerging Entrepreneurship and Marketing Perspectives.” Journal of Marketing Theory and Practice 10 (4): 1-19.
  • Prahalad, C.K., en Venkat Ramaswamy. 2004. “Co-Creation Experiences: The Next Practice in Value Creation.” Journal of Interactive Marketing 18 (3): 5-14.
  • Rackham, Neil. 1988. SPIN Selling. New York: McGraw-Hill.
  • SeedBlink. 2024. “Belgium’s Social Enterprise Ecosystem: Trends and Opportunities.” Geraadpleegd op 15 november 2025. https://www.seedblink.com.
  • SGAnalytics. 2025. “Gen Z and ESG: The New Generation of Conscious Consumers.” Geraadpleegd op 15 november 2025. https://www.sganalytics.com.
  • Smith, Wendy K., en Marianne W. Lewis. 2011. “Toward a Theory of Paradox: A Dynamic Equilibrium Model of Organizing.” Academy of Management Review 36 (2): 381-403.
  • Social Innovation Factory. 2023. “Belgium’s Impact Ecosystem: Supporting Purpose-Driven Ventures.” Geraadpleegd op 15 november 2025. https://www.socialinnovationfactory.be.
  • Stokes, David. 2000. “Putting Entrepreneurship into Marketing: The Processes of Entrepreneurial Marketing.” Journal of Research in Marketing and Entrepreneurship 2 (1): 1-16.
  • Teece, David, Margaret Peteraf, en Sohvi Leih. 2016. “Dynamic Capabilities and Organizational Agility: Risk, Uncertainty, and Strategy in the Innovation Economy.” California Management Review 58 (4): 13-35.
  • Vanacker, Tom, Sophie Manigart, Miguel Meuleman, en Luc Sels. 2011. “A Longitudinal Study on the Relationship Between Financial Bootstrapping and New Venture Growth.” Entrepreneurship and Regional Development 23 (9-10): 681-705.

Delen

by sander

Van ijshockey naar warme klantgesprekken in de zakelijke dienstverlening In de cockpit

Deze cockpitconversatie startte vanuit gedeeld DNA: sport als fundament voor wie wij als business partners zijn. Mijn eigen pad begon in 1976, als 11-jarige jongen met olympische dromen, geïnspireerd door Ivo Van Damme.

Olympisch kampioen werd ik nooit, maar topsport bepaalde mijn carrière en mindset. Het is geen toeval dat mijn motto nu is: “Als beter kan, is goed niet genoeg.”

De sprong van de startbaan

“Ik stopte met professioneel hockey in 2020 en startte mijn eigen coachingspraktijk,” legt Lasse uit. “In het begin was het onzeker. Mijn netwerk buiten de sport was beperkt, maar mijn reputatie en skills telden.”

Zijn eerste klanten kwamen via warme contacten, uit mensen die hem waardeerden als mens, niet enkel als ex-topsporter. Authenciteit bleek doorslaggevend. Vertrouwen en relatie zijn essentieel in consultancy, leiderschapscoaching en strategisch advies: sectoren waar geen enkele wet onze inzet verplicht.

Anders dan gereguleerde beroepen als accountancy is onze dienstverlening altijd vrijwillig. Morgan & Hunt (1994) tonen aan dat vertrouwen en relatie de loyaliteit van klanten op lange termijn sturen, meer dan prijs of aanbod.

Navigeren in complex luchtruim: één persoon, grote ambities

“Het moeilijkste als solo-ondernemer,” zegt Lasse, “is dat je alles zelf doet. Sales, administratie, coaching, facturatie. De dag heeft maar 24 uur en je wil hoge kwaliteit blijven leveren.”

Die spanning herken ik meteen. In vrijwillige dienstverlening heb je grote ambities maar beperkte middelen. Je moet kiezen: waar investeer je tijd en energie?

Bij Add Business is het principe helder: focus op klanten met het juiste DNA en durf ‘nee’ te zeggen tegen mismatches.

Lasse voegt toe: “Nick Rubin van Nordic Business Forum zei: je hoeft niet alles te weten voor je begint. Dat gaf me rust. Leren is deel van het proces.” Bescheidenheid en doorzettingsvermogen—klassieke sportlessen. Je verliest vaker dan je wint, maar vooruitgang vraagt telkens weer opkomen dagen.

Van koude contacten naar warme gesprekken

Hoe vindt Lasse vandaag nieuwe klanten? Zijn antwoord:

“Allereerst ben ik actiever in mensen ontmoeten. Daarom was ik op het Nordic Business Forum. Je moet gaan waar de nieuwe mensen zijn, anders ontmoet je ze nooit.”

Hij re-activeert ook zijn bestaande netwerk: “Ik bel ex-klanten en vraag: kunnen we nog iets samen doen? Eén nieuwe introductie kan een verschil maken.”

Geen koude campagnes, enkel persoonlijke ontmoetingen, lunches en warme introducties. Bhatia & Yetton (2020) bevestigen dat gepersonaliseerde outreach en referrals in consultancy hogere conversieratio’s opleveren. Waar niemand urgent ons aanbod zoekt, zijn vertrouwen en zichtbaarheid de kern van business development.

DNA-match: herkennen van de juiste klant

“Ik zoek klanten met een leermindset,” zegt Lasse. “Mensen die willen groeien en veranderen. Ik vermijd opdrachten waarbij ik alleen maar moet komen roepen. Dat is niet mijn aanpak.”

We weten allebei: niet elke potentiële klant past. ‘Nee’ zeggen tegen mismatches is net zo belangrijk als ‘ja’ tegen de juiste. In vrijwillige dienstverlening is selectiviteit een must.

Onderzoek toont: focussen op ideale klanten levert sterkere lange termijnresultaten op dan massamarketing.

Sport als metafoor: teamwork en verbinding

Lasse leerde op het ijs wat samenwerken echt betekent: “Je hoeft geen beste vrienden te zijn, maar je respecteert mensen voor hun bijdrage.”

In business development zijn uithouding, zelfdiscipline en veerkracht essentieel. Nahapiet & Ghoshal (1998) noemen dit relationeel kapitaal: waarde creëren vanuit respectvolle, professionele verbindingen over verschillen heen.

In consultancy kiest elke klant. Bruggen bouwen is cruciaal. Markten groeien pas als je vraag creëert, niet puur bedient.

Culturele intelligentie: Finland, België en de kracht van bescheidenheid

We spraken ook over culturele verschillen. Lasse: Finnen twijfelen vaak aan hun kansen over de grens, soms wat té bescheiden. In Vlaanderen zie je hetzelfde: trots én zelfkritiek. Door samen te werken, maak je van bescheidenheid zelfvertrouwen.

Lasse geeft me inzicht in de Finse businesscultuur, eerlijkheid en teamwork, terwijl ik hem gids in het Belgische ecosysteem. Samen creëren we networks beyond borders: menselijke bruggen tussen economieën.

Earley & Ang (2003) tonen dat cultureel samenwerken een echt concurrentieel voordeel is, zeker in internationale consultancy.

Solisten die samenkomen: waarom 1+1=3

Solo-ondernemers komen verder door elkaar te steunen. Niet door voor elkaar te verkopen, maar via netwerkdeling en wederzijdse groei.

Granovetter (1973) bewijst: zwakke banden (secondaire contacten) openen nieuwe kansen. In consultancy waar niemand je ‘nodig heeft’ tot ze kiezen, geven collaboratieve netwerken extra bereik en geloofwaardigheid.

Lessen uit dit gesprek met Lasse

  • Authenciteit boven diploma’s: klanten kiezen mensen die vertrouwen en groei dragen.
  • Warme relaties scoren beter dan koude outreach. Events, introducties en netwerken maken het verschil.
  • DNA-match > volume: de juiste klant levert meer voldoening, ook als het minder zijn.
  • Geduld en volharding zijn onmisbaar. Vooruitgang is traag, maar echt.
  • Vraag moet je actief creëren. In consultancy is zichtbaarheid, geloofwaardigheid en relatiebouw de kern van groei.

Conclusie: koers uitstippelen met sport-DNA

Van olympische dromen tot ijshockey en cockpitgesprekken. Sport vormt mindset én methode. In vrijwillige dienstverlening wacht niemand op ons. Dat maakt het uitdagend én lonend. Slaag je, dan doe je dat door echte vraag te creëren: via connectie, inzicht en proactief engagement, alles wat sport ons leert.

Als beter kan, is goed niet genoeg.

Bronnen

  • Bhatia, Amit, en Philip Yetton. 2020. “Personalization in B2B Sales Outreach: Effects on Engagement and Response Rates.” Journal of Business Research 116: 375–86.
  • Earley, P. Christopher, en Soon Ang. 2003. Cultural Intelligence: Individual Interactions Across Cultures. Stanford University Press.
  • Granovetter, Mark S. 1973. “The Strength of Weak Ties.” American Journal of Sociology 78 (6): 1360–80.
  • Morgan, Robert M., en Shelby D. Hunt. 1994. “The Commitment-Trust Theory of Relationship Marketing.” Journal of Marketing 58 (3): 20–38.
  • Nahapiet, Janine, en Sumantra Ghoshal. 1998. “Social Capital, Intellectual Capital, and the Organizational Advantage.” Academy of Management Review 23 (2): 242–66.

Klaar voor je landing in België?

Ontdek hoe jouw Noordse of Baltische bedrijf soepel kan landen in België — met een co-piloot die het terrein, de netwerken en de kortste route naar succes kent.

Ontdek de NBB Hub

Delen

by sander

Kunst, vakmanschap en ondernemen: generaties verbinden

In het KMSKA wandel je door verhalen van ondernemers in verf, zweet en visie. Elk werk is een hoofdstuk in het grote boek van overdracht en vernieuwing. De kunst beweegt daar niet als decor, maar als cockpit. Rubens, Smits, Ensor: namen die systemen en generaties in beweging brengen.

Rubens: Meester van schaling en systeem

Stel je Rubens voor in het Antwerpen van de zeventiende eeuw. Geen einzelgänger op zolder, maar een regisseur te midden van zijn werkplaats. Zijn atelier bruist als een productiehuis. Helpers mengen pigmenten, jong talent ontstaat. Rubens schildert het slotakkoord. Kwaliteit wordt nooit versnipperd. Alles draait om controle, reputatie, doorgeefluik. Het paleis fungeert als cockpit én als branding. Luxueus ultramarijnblauw? Niet alleen kleur, maar statement. De markt wordt gesegmenteerd: exclusieve topstukken, degelijke teamwerken, toegankelijke schetsen. Zelfs zijn testament ademt strategie. Kunst wordt pas verkocht als de opvolgers het niveau halen. Legacy blijft in de cockpit. Na zijn dood leeft zijn systeem voort.

Smits: Reflectie en rebellie

Smits groeit op in een decoratief familiebedrijf. Maar traditie is voor hem geen doel, wel opstap. Hij trekt de wereld in, verzamelt verflagentechniek, en keert terug met een eigen blik. Zijn portretten zijn rechttoe rechtaan: geen mooipraterij, werkelijk licht en karakter. Klanten worden geconfronteerd met hun echte zelf – een ondernemersles in authenticiteit en positionering. In zijn latere jaren gooit Smits het roer om: dikke lichtmassa’s en meer durf. Evolutie die wortelt in respect voor het vak, maar niet in vastgeroeste herhaling.

Ensor: Masker, marketing en provocatie

Ensor begint tussen de maskers van huis en carnaval. Hij transformeert ze tot wapens van kritiek. Achter elk masker schuilt een verhaal: identiteit, hypocrisie, angst. Zijn surrealisme provoceert jury’s en het publiek. Afwijzing? Hij schakelt het om tot zichtbaarheid. Eerst wordt hij geweerd, dan ontdekt door verzamelaars, breder omarmd in nichemarkten. Zijn provocatie is geen toevalstreffer, maar commercieel slim. De cyclus van traditie, confrontatie en transfer herhaalt zich.

Kunst en kapitaal: de dans van de stad

Brugge, Antwerpen, Brussel, Gent. Elke stad trekt kunst aan, maar alleen als kapitaal en infrastructuur samenvallen. Kunstenaars volgen het geld, de elite, de netwerken. De groei van creatieve hubs in de renaissance laat zien dat business en kunst geen gescheiden werelden zijn. Kunst is pas relevant als ze in de economische cockpit mag meespelen.

Generaties managen: cockpitdenken avant la lettre

Rubens, Smits, Ensor bouwen geen heilige traditie, ze managen een dynamisch systeem. Respect voor het verleden, provocatie tegen het heden, voorbereiding voor de toekomst. Hun methodes zijn strak, soms genadeloos: talent wordt geselecteerd, kansen gedeeld, kennis overgedragen. Als generaties écht samenwerken, ontstaat veerkracht. Je bouwt geen museum, maar een vliegende cockpit.

Vakmanschap en provocatie als premium strategie

Innovatie zit niet alleen in moderne technieken, maar in het lef om traditie strategisch te gebruiken én te doorbreken. Wie de beste pigmenten gebruikt en durft te confronteren, bepaalt de waardering. Kunst en ondernemen zijn elkaars katalysator. Je bent zichtbaar omdat je scherp bent, niet omdat je blijft herhalen.

Segmentatie, geen verwatering

Rubens zette, zonder dat iemand het doorhad, de standaard voor portfoliomanagement. Hij bood verschillende lijnen aan voor verschillende doelgroepen, zonder zijn topniveau te verliezen. Zijn model inspireert tot vandaag design, fashion en luxemerken. Slim schalen is niet kwantiteit, maar kwaliteit beschermen én verbreden.

Hier stopt de geschiedenis niet. In elke cockpit, in elk creatief bedrijf, leeft de dynamiek van deze artiesten door. Generaties verbinden is een vak. Kunst en ondernemerschap zijn elkaars spiegel. Durf te sturen, te confronteren en legacy te bouwen.

Delen

by sander

Het vliegwiel van Digitale Gezondheid: Hoe Biometriq een ecosysteem bouwt

Hoeveel lef heb je nodig om te durven vertragen vóór je versnelt? Die vraag bleef hangen na mijn gesprek met Pieter Josson, mede-oprichter en CEO van Biometriq. Wat hij en zijn team doen lijkt op het eerste gezicht logisch: diëtisten helpen met technologie. Maar daaronder zit een zeldzame combinatie van strategische discipline, ecosysteemdenken en de moed om anders te kiezen dan de massa.

Van analoog naar digitaal

In 2019 startte Pieter Josson samen met Tijs Engelreist Biometriq. Ze zagen wat velen misten: een cruciaal beroep voor de volksgezondheid dat nog te vaak werkte alsof het nog 30 jaar geleden was. Diëtisten verdronken in administratie, misten data-inzicht en konden hun impact nauwelijks meten.

Pieter: “Het is een weinig gedigitaliseerd beroep nog steeds. Wij zetten volop in om de nieuwste technologieën in ons platform te krijgen, zodat diëtisten efficiënter kunnen werken.”

Het platform integreert DNA-analyses, wearables, sensoren en vragenlijsten tot één coherent beeld dat professionals helpt om gepersonaliseerd advies te geven. Vandaag gebruiken ruim 330 diëtisten in België en Nederland Biometriq; samen begeleiden ze ongeveer 24.000 mensen.

Reflectie

Nieuwe technologie doorbreekt pas naar de massa wanneer ze ingepast wordt in bestaande routines. Rogers (2003) noemt dit de sprong van early adopters naar de vroege meerderheid. Biometriq bewijst hoe cruciaal die aansluiting is: het succes zit niet alleen in data en algoritmes, maar vooral in de manier waarop diëtisten ze kunnen gebruiken in hun dagelijkse praktijk.

De strategische keuze die alles veranderde

Waar veel digital-health start-ups kozen voor B2C, ging Biometriq bewust B2B.

Pieter: “Heel veel bedrijven in digital health pakken van in het begin een B2C-approach. Ons geluk is geweest dat we dat niet gedaan hebben. We konden daardoor een goede basis bouwen.”

Die keuze gaf stabiele inkomsten én tijd om het product te verfijnen. Een simpele database-query leverde bovendien een scherp datapunt op: 92% van de eindgebruikers zijn vrouwen. Zo’n inzicht dwingt tot segmentatie en keuzes die verder reiken dan de eerste kring van klanten.

Reflectie

Christensen (1997) stelt dat succesvolle innovaties vertrekken vanuit de job-to-be-done. Biometriq illustreert dit: het gaat niet om software op zich, maar om de job van de diëtist eenvoudiger en waardevoller te maken. Het inzicht dat 92% van de eindgebruikers vrouwen zijn, onderstreept hoe belangrijk segmentatie en een scherp ICP zijn voor duurzame groei.

Van eerste klanten naar ecosysteemhefboom

De beginjaren draaiden om cold calling en één-op-één-gesprekken.

Pieter: “We komen van een very manual one-on-one sales approach. Maar we schakelen nu naar veel meer event-led growth.”

Intussen werd duidelijk dat diëtisten slechts één schakel zijn in een groter systeem van bedrijven, mutualiteiten en verzekeraars. In plaats van klant per klant te blijven groeien, zocht Biometriq naar de hefboom in dat bredere netwerk.

Reflectie

Blank (2013) benadrukt dat je eerst product-market fit moet bewijzen voor je systematisch kunt schalen. Biometriq deed dit via intensieve één-op-één-verkoop, maar stapte daarna over op schaalbare modellen zoals events. Tegelijk toont hun verhaal effectuation (Sarasvathy, 2001): door onderweg onverwachte connecties te benutten, ontdekten ze dat hun groeipotentieel in het bredere ecosysteem lag.

Van platform naar ecosysteem

Het antwoord is een two-sided marketplace: software voor de practitioner én een digitale toegangspoort voor organisaties.

Pieter: “Enerzijds geven wij software aan de diëtist om efficiënt te werken. Anderzijds bouwen we een marketplace die organisaties digitaal de mogelijkheid geeft om werknemers of leden naar dat ecosysteem te leiden.”

Zo creëert Biometriq waarde voor bedrijven (welzijn, motivatie, employer branding), mutualiteiten en verzekeraars (preventie, doorverwijzing).

Reflectie

Platforms zijn meer dan producten: ze zijn infrastructuren die interacties mogelijk maken. Hagiu & Wright (2015) beschrijven hoe multi-sided platforms waarde genereren door verschillende groepen met elkaar te verbinden. Shapiro & Varian (1998) vullen aan dat de kracht toeneemt naarmate meer partijen aansluiten — het principe van netwerkeffecten.

Pionieren tussen chaos en structuur

Pieter Josson: “Ik denk dat we een miljard fouten gemaakt hebben.”

De Europese markt is nog “immatuur” vergeleken met de VS, waar consolidatie en overnames al verder staan. Juist daar ziet Pieter kansen: wie nu slim bouwt, kan straks de kern worden van een geïntegreerd ecosysteem.

Reflectie

Ondernemerschap is vaak balanceren tussen fouten en vooruitgang. Sarasvathy (2001) noemt dit effectuation: starten met de middelen die je hebt en leren door te doen. Biometriq toont bovendien hoe co-opetition (Brandenburger & Nalebuff, 1996) kansen opent: samenwerken met potentiële concurrenten kan de groei van een ecosysteem versnellen.

Het vliegwiel in actie

Met een recente kapitaalronde en vorig jaar een lichte winst, is er momentum.

Pieter Josson: “We willen uitbreiden naar Frankrijk, maar altijd met respect voor het ecosysteem.”

Dit is wat Jim Collins het flywheel noemt: consistente, elkaar versterkende acties die op termijn versnelling geven.

Reflectie

Collins (2001) toont aan dat groei niet uit één grote sprong komt, maar uit herhaaldelijke inspanningen die samen momentum opbouwen. Moore’s Crossing the Chasm (1991) bevestigt waarom Biometriq eerst zijn niche moest verankeren vooraleer breder uit te rollen.

Lessen uit de cockpit van Biometriq

  • Vertraging vóór versnelling. Eerst begrijpen, dan bouwen, daarna pas schalen.
  • Ecosysteem > concurrentie. Positioneer jezelf als facilitator, niet als vervanger.
  • Schaal via segmentfocus. Niche eerst, daarna verbreden.
  • B2B als brug naar B2C-impact. Via organisaties bereik je vaak méér eindgebruikers dan met directe B2C-kanalen.

Conclusie

Biometriq laat zien hoe ondernemers hun eerste klanten winnen door persoonlijk contact, volharding en validatie, en hoe ze daarna doorbreken door ecosysteemdenken, scherpe keuzes en netwerkeffecten.

Eerst de niche veroveren, daarna het netwerk benutten, en uiteindelijk het vliegwiel laten draaien.

Het verhaal van Pieter Josson en Tijs Engelreist bewijst dat duurzame groei ontstaat wanneer je klein durft te beginnen, leert uit je fouten en de discipline hebt om voorbij je eerste netwerk te reiken.

Referenties

  • Blank, S. (2013). The Four Steps to the Epiphany. K&S Ranch.
  • Brandenburger, A.M., & Nalebuff, B.J. (1996). Co-opetition. Currency Doubleday.
  • Christensen, C.M. (1997). The Innovator’s Dilemma. Harvard Business School Press.
  • Collins, J. (2001). Good to Great. HarperBusiness.
  • Edvardsson, B., Holmlund, M., & Strandvik, T. (2008). Industrial Marketing Management, 37(3), 339–350.
  • Hagiu, A., & Wright, J. (2015). Multi-sided platforms. International Journal of Industrial Organization, 43, 162–174.
  • Moore, G.A. (1991). Crossing the Chasm. HarperBusiness.
  • Porter, M.E. (1985). Competitive Advantage. Free Press.
  • Rogers, E.M. (2003). Diffusion of Innovations (5e). Free Press.
  • Sarasvathy, S.D. (2001). Academy of Management Review, 26(2), 243–263.
  • Shapiro, C., & Varian, H.R. (1998). Information Rules. Harvard Business School Press.

Delen

by sander

Van Tallinn naar Antwerpen: Wat Estse bedrijven moeten weten voor een veilige landing

In de cockpit van de NBB HUB deze keer Pieter Poppelsdorf. Sinds meer dan 4 jaar is hij verantwoordelijk voor de investeringspromotie van Estland binnen de Benelux, met standplaats Amsterdam. Hij opereert op het snijvlak van overheid en ondernemerschap. Hij beweegt zich soepel tussen beleidsmakers, scale-ups en investeerders.

Wat Pieter uniek maakt, is zijn talenknobbel en zijn cultureel kompas. Hij spreekt Nederlands, Ests, Engels en Frans. Dat is geen luxe. Dat is zijn werkinstrument. Vanuit Nederland legt hij contact met Benelux-actoren. Hij bouwt bruggen tussen het hyperdigitale Estland en de veelgelaagde besluitvorming van de Benelux.

Hij is een netwerker met scherpe inzichten en recht voor de raap 😊.

“Vergeet de Estse markt. Voor Belgische investeerders draait het om het ecosysteem en het beschikbare talent. Je gaat niet naar Estland om aan Esten te verkopen. Je gaat voor de omstandigheden, het netwerk, de mensen.”

De route loopt niet in één richting

Wat Belgische bedrijven zoeken in Estland, is fundamenteel anders dan wat Estse bedrijven zoeken in België. Dat verschil in vluchtrichting bepaalt alles.

  • Belgische bedrijven trekken naar Estland voor techcapaciteit, wendbaarheid en ecosystemen.
  • Estse bedrijven willen landen in België voor marktaandeel, klantgroei en schaalvergroting.

Dat lijkt banaal, maar het is cruciaal. Belgische bedrijven hoeven de Estse klant niet te begrijpen. Estse bedrijven moeten de Belgische klant begrijpen. En precies daar loopt het mogelijk mis.

De uitdaging is cultureel, niet technisch

Estse bedrijven zijn technisch sterk. Zelfs briljant. Maar commercieel? Daar ligt vaak de uitdaging. Pieter zegt het scherp:

“Esten zijn eerder productgericht maar hebben soms minder kennis van marketing en sales. Ze bouwen iets en denken vaak: dit spreekt voor zich.”

In België spreekt niets voor zich. Beslissers willen case studies, vergelijkingen en liefst een referentie van iemand die ze kennen. Een CEO die zegt: “Zij hebben ons écht geholpen” opent meer deuren dan tien technische demo’s.

Ook communicatie schuurt wel eens. Pieter legt uit:

“Esten verwachten immers dat jij de follow-up doet. Voor Belgen is dat soms lastig. Als je in België een meeting aanvraagt dan verwachten we ook dat jij de follow-up doet.”

Tegelijk vinden Esten de Belgische besluitvorming traag, ambigu en vermoeiend. Wat zij zien als besluitloosheid, is voor Belgische bedrijven gewoon meerdere mensen aan boord krijgen. Het vraagt begeleiding en vertaling. Niet alleen van taal, maar van ritme en verwachting.

Waarom Rethink wél landt

Het verschil tussen struikelen en landen? DNA en voorbereiding.

Rethink, een digital service design- en innovatiebureau uit Tallinn, pakt het fundamenteel anders aan. Zij doorlopen het volledige NBB HUB-DNA-traject. Geen snelle pitch. Wel een traject rond positionering, waardepropositie en cultuurvertaling.

We sluiten hun DNA aan op het Belgische ecosysteem, met als duidelijke entry-points: onderwijs en publieke sector.

“De kwaliteit van de landing hangt dus sterk af van de precisie van de voorbereiding. Rethink begrijpt dan ook dat je eerst moet weten hoe het landschap eruitziet voordat je erin landt.”

België is een land?

Een vaak onderschat obstakel. Bedrijven zien België en bij uitbreiding ook de Benelux als één markt.

Pieter lacht:

“De Benelux is geen land. België alleen al is drie markten. Vlaanderen, Wallonië, Brussel. Elk met andere regels, netwerken en verwachtingen. En dat geldt ook voor Nederland.”

Daarom is lokale begeleiding geen luxe. Het is de enige manier om geen maanden te verliezen aan misverstanden, koude contacten en verkeerde aannames. De NBB HUB fungeert dan ook niet als tussenpersoon, maar als een navigatiepartner. Geen “wij doen het voor jou”, maar “wij leren je landen zoals het hier werkt”.

Klaar voor je landing in België?

Ontdek hoe jouw Noordse of Baltische bedrijf soepel kan landen in België — met een co-piloot die het terrein, de netwerken en de kortste route naar succes kent.

Ontdek de NBB Hub

Delen

by sander

In de Cockpit met Rémy: Van Tennisveld tot Telefoonlijn

Voordat Rémy Van Haver aan zijn salescarrière begon, stond hij op het tennisveld. Als zestienjarige gaf hij volwassenen training. Dat was niet vanzelfsprekend. “Ze keken me aan alsof ik hun zoon was. Tot ik het veld opstapte, tien punten speelde en won. Toen kreeg ik respect,” vertelt hij. “Dat moment heeft me geleerd dat je, als je overtuigend wilt zijn, het eerst zelf moet tonen. Niet praten maar doen.”Vandaag past Rémy dat principe toe als salescoach bij “Sales met Inzicht”. Zijn loopbaan bracht hem via Pepperminds, waar hij een team van negentig studenten leidde, naar Salesforce in Dublin en daarna naar coaching en training in België.

De rotte appel en de kracht van geduld

Rémy vergelijkt klantontwikkeling graag met een fruitschaal. “Iedereen heeft zijn gedachten: finance, HR, sales, maar vaak ligt daar nog geen appel die ‘coaching’ heet. Door zichtbaar te blijven via video’s, LinkedIn of een telefoontje leg je die appel er zelf in. Eerst negeren ze die, maar na verloop van tijd begint hij te gisten. Je beïnvloedt hun denkruimte.”

Onderzoek toont dat prospects meerdere contactmomenten nodig hebben voor ze actie ondernemen (Kahneman en Tversky, 1979). Die gedachte vat zijn aanpak samen. Geen shortcuts maar ritme en aanwezigheid.
“Je hoeft niemand te overtuigen in één gesprek. Je moet gewoon vaak genoeg opduiken om niet vergeten te worden.”

Van video naar verbinding

Zijn favoriete middel is video. Geen reclamefilmpjes, maar korte, spontane berichten met humor.
“Laatst zat ik letterlijk met een petje op in bed omdat ik verkouden was. Maar dat werkt. Mensen voelen dat het echt was.”

Hij herinnert zich een specifieke video naar een CEO. “Ik zei gewoon: Ik wil niet solliciteren, maar ik zag dat jullie training geven. Doen jullie dat intern of ook extern? Geen script, gewoon menselijk. Vier video’s, vier reacties. Dat is genoeg bewijs.”

Onderzoek bevestigt dat prospectie via meerdere kanalen — video, LinkedIn en telefonie — de betrokkenheid significant verhoogt (Sopro, 2025). Rémy’s aanpak combineert bereik met betrouwbaarheid.

Cold calling is niet dood, het is slimmer geworden

“Bij Salesforce deed ik deep freeze calling,” vertelt hij. “Lijsten van vijftig bedrijven per dag, vijf contacten per bedrijf, gewoon bellen. Dat werkte omdat je de naam Salesforce achter je had. Maar nu doe ik het anders. Vandaag bel ik nooit zonder aanleiding.”

Zijn aanpak noemt hij prospecterende telefonie: eerst contact via LinkedIn, dan een video, daarna de telefoon. “Dan ben je geen vreemde meer. Dan is het geen koude call, maar een warm gesprek.”

EQ uit, volharding aan

“Mensen met veel empathie stoppen vaak te vroeg,” zegt hij. “Ze voelen dat de ander druk is en denken: ik laat hem met rust. Maar sales vraagt soms dat je je EQ even in de parking zet.”

Zijn gouden regel: als iemand zegt “ik bel je terug” en doet dat niet, is dat geen reden om te stoppen.
“Je belt donderdag nog eens. Vrijdag stuur je een bericht. Dinsdag bel je opnieuw. Niet om te pushen, maar om te tonen dat jij het meent.”

Onderzoek wijst uit dat er gemiddeld acht contactpogingen nodig zijn om een prospect te bereiken, en tachtig procent van de prospects zegt vier keer nee voor ze ja zeggen (Resimpli, 2025). Rémy’s kracht is dat hij dit weet en volhoudt. Dat is niet iedereen gegeven.

De generatiekloof en de kracht van een meme

“Mijn generatie communiceert anders,” zegt hij. “We sturen voice notes, memes of gewoon een ‘haha’ zonder context. Dat lijkt luchtig, maar het werkt verbindend.”

Zo gebruikt hij ook humor in zijn prospectie. “Na drie dagen zonder reactie stuur ik soms een meme van Pablo Escobar die in het luchtledige staart. Zonder tekst. Meestal krijg ik dan een lach en een antwoord. Werkt niet bij iedereen, maar als het past, is het goud.”

Uit onderzoek blijkt dat Generation Z telefonie helemaal niet schuwt. Hoewel 61 procent tekst verkiest in persoonlijke contacten, zegt 71 procent dat bellen de snelste en meest effectieve manier blijft om zakelijke problemen op te lossen (McKinsey, 2024).

LinkedIn als trainingsveld

Rémy post wekelijks op LinkedIn. Niet voor zichtbaarheid alleen, maar om ritme te trainen.
“Eerst liet ik AI mijn content schrijven. Maar dat voelde kil. Nu typ ik alles zelf, vanuit ervaring. Het is menselijker en mijn bereik stijgt.”

Recent kreeg hij een bericht: “Hey, ik zag je post, grappig trouwens, kunnen we praten?” Geen koude lead, maar een warme ingang.
In tijden van AI-content zoekt het publiek echtheid. Door menselijke verhalen en kwetsbaarheid te delen, bouwt Rémy vertrouwen op nog vóór het eerste gesprek.

De kracht van coaching en plezier

Wat hij het liefst doet? “Mensen weer plezier laten vinden in prospectie. Niet angst, maar spel. We bellen samen, lachen om wat fout gaat, verbeteren onderweg. Sales is geen examen. Het is een spel waarin je in elke call bijleert.”

De link met tennis is duidelijk. “Ik leer anderen niet hoe ze moeten winnen, maar hoe ze beter kunnen spelen. Rally na rally, punt na punt. Dat is ook zo voor het ontwikkelen van nieuwe klanten.”

Wat we van Rémy kunnen leren

  1. De telefoon leeft nog als je hem slim gebruikt. Generation Z belt wel, maar met context. Eerst connecteren, dan bellen.
  2. Gebruik meerdere kanalen. Video, LinkedIn en telefonie versterken elkaar. Wie combineert, wordt sneller herkend en herinnerd.
  3. Volharding wint van perfect timing. De meeste verkopers geven te vroeg op. Relevante, herhaalde aanwezigheid maakt het verschil.
  4. Echtheid overtuigt meer dan perfectie. Een petje op, een hoestje, een lach — het maakt je menselijk. Doe wat bij jou past. Dat creëert vertrouwen en plezier.
  5. Zie sales als een spel, niet als een test. Elke call, elk gesprek is oefening. Fouten horen erbij. Wie leert spelen, blijft groeien.
  6. Combineer oud en nieuw. Moderne tools zijn nuttig, maar de kern blijft menselijk contact, luisteren en volhouden.

Conclusie

Rémy Van Haver belichaamt de nieuwe generatie salesprofessionals die de regels herschrijft zonder het fundament te verliezen.

PS: Krijg je ooit een meme van Pablo Escobar in je inbox? Dan weet je: je zit in Rémy’s fruitschaal. En dat is een goed teken.

Referenties

  1. Abstraktmg. (2025). What You Need to Know About Multi Channel Prospecting. abstraktmg.com
  2. British Council. (2024). Gen Z in the Workplace… corporate.britishcouncil.org
  3. Cognism. (2024). The State of Cold Calling in 2024. cognism.com
  4. Kahneman, D., & Tversky, A. (1979). Prospect Theory…
  5. McKinsey (2024). Why Your Kids Aren’t Calling You… mckinsey.com
  6. Resimpli. (2025). 65 Cold Calling Statistics… resimpli.com
  7. Salesmate. (2024). Is Cold Calling Dead… salesmate.io
  8. Sopro. (2025). The Ultimate Guide to Multi Channel Prospecting. sopro.io

Delen

by sander

Cockpitgesprek met Koen De keersmaecker

Beelden voor momenten die ertoe doen

Daarover sprak ik met Koen De keersmaecker, visual facilitator en oprichter van Bizzuals. Hij begeleidt teams in die cruciale momenten, wanneer woorden tekortschieten, en waar het écht gaat om scherpte, verbinding en gedeeld begrip. Visualisatie versterkt daarbij gedeeld begrip en versnelt het nemen van beslissingen (Eppler & Platts, 2009).

“Tekenen,” zegt Koen, “helpt om duidelijk te krijgen waarover we praten. Op het einde begrijpt iedereen wat er gezegd is. Want al tekenend zie je het voor je, en dat verandert alles.” Dit proces werkt als een ‘boundary object’, een brug die verschillende perspectieven in teams samenbrengt (Star & Griesemer, 1989).

Beelden bij gesprekken die ertoe doen

Koen werkt vaak met leiders binnen organisaties die vastzitten in abstracte taal. “We praten over ‘strategie’, ‘change’, ‘cultuur’ maar niemand tekent wat dat betekent,” zegt hij. “En dan merk je dat het gesprek vaag blijft.

Zodra je het tekent of een beeld gebruikt, zie je waar het scheef loopt. Iedereen kijkt naar hetzelfde blad, en letterlijk, we komen op dezelfde pagina.” Dit is een praktijkvoorbeeld van hoe visualisatie alignment en samenwerking vergroot (Morgan & Liker, 2006).

Dat is wat visualiseren doet: niet mooier maken maar helderder maken.

Hij gebruikt visualisatie voor de gesprekken die tellen:

  • bij het starten van verandertrajecten waar alignment ontbreekt (Morgan & Liker, 2006),
  • tijdens projecten waar coördinatie stokt,
  • en in strategische of commerciële ontmoetingen waar beslissingen vallen.

“Of het nu om teams, directies of klanten gaat, de kracht zit in samen kijken. Niet alleen praten.”

Bikablo en Obeya: gestructureerde helderheid

Koen is gecertificeerd Bikablo-trainer, een wereldwijd erkende methode voor visuele communicatie. “Bikablo is geen kunstopleiding,” verduidelijkt hij. “Het is een visuele taal die je leert spreken. Je gebruikt eenvoudige patronen, symbolen, kaders. Die zorgen voor structuur zodat iedereen het begrijpt. Het gaat niet over talent, het gaat over techniek en aandacht.” Het structureren van gezamenlijke visuele informatie maakt verandering efficiënter en zorgt dat inzichten blijven hangen (Mascitelli, 2020).

Daarnaast werkt hij met het Obeya-concept, letterlijk “grote kamer” in het Japans — een fysieke of virtuele plek waar alles samenhangt: strategie, obstakels, vooruitgang. “In een Obeya zie je het geheel. De muren vertellen het verhaal van het team. Mensen zien waar ze staan, waar anderen mee bezig zijn, en wat er ontbreekt. Die openheid creëert een cultuur van gezamenlijke verantwoordelijkheid.”

Van tekenen tot betekenis

“Tekenen is denken,” zegt Koen. “Maar het is ook luisteren. Als ik teken tijdens een gesprek, zie je hoe de energie verandert. Mensen haken aan, verbeteren elkaar, vullen aan. Het beeld wordt de gemeenschappelijke basis. En dat blijft veel langer hangen dan woorden.”

Participatief visualiseren zorgt voor sterk gedeeld eigenaarschap én groepsgeheugen (Savioja et al., 2014).

Zijn aanpak is radicaal participatief. “Ik teken nooit voor mensen, ik teken met mensen. Zo ontstaat het inzicht niet achteraf in een rapport, maar tijdens het gesprek zelf.”

De poster in de keuken

Koen glimlacht wanneer hij die zin herhaalt: “De poster in de keuken, dat is voor mij het bewijs van impact. Die hangt er nog weken later. Iedereen die binnenkomt herkent het verhaal. Nieuwe collega’s begrijpen meteen wat er leeft. Dan weet ik: dit heeft gewerkt.”

Hij benadrukt dat visualisaties niet tijdelijk zijn. “Rapporten verdwijnen in mappen. Maar tekeningen blijven leven. Ze nodigen uit, dagen uit. Ze zijn gesprekstarters én afspraken in één.” Precies dat maakt visuele middelen tot krachtige instrumenten voor langdurige organisatieverandering (Star & Griesemer, 1989).

Stickers, symbolen en de taal van beelden

Niet elk moment biedt ruimte om te tekenen. “Soms past het niet in de context, of is er geen tijd,” geeft Koen toe. “Maar dan werk ik met voorbereide visuele elementen, stickers, symbolen, pictogrammen om het gesprek toch visueel te maken. Je legt ze op tafel, verschuift ze, combineert ze. Dat is ook visualiseren.”

Hij benadrukt dat deze manier van werken niet vrijblijvend is. “Quick & dirty bestaat niet in mijn wereld. Ofwel leer je tekenen bijvoorbeeld via Bikablo — of je werkt zorgvuldig met goed ontworpen visuele tools. Want die symbolen betekenen iets: ze helpen denken. Je gebruikt ze tijdens het gesprek om samen tot gedeeld begrip te komen.”

Die precisie is volgens hem wat het verschil maakt. “Visualiseren is geen improvisatie. Het is net focus. Je herschikt de woorden zodat betekenis zichtbaar wordt.”

Van moment naar momentum

Visualisatie werkt volgens Koen niet alleen tijdens workshops, maar vooral op het juiste moment. “Het draait allemaal rond die momenten die ertoe doen: beslissende vergaderingen, verandering die vastloopt, teams die elkaar niet begrijpen. Dat zijn tipping points. Als je daar visueel werkt, maak je van één moment een momentum.”

Hij ziet dat dagelijks. “Na één sessie zeggen mensen: ‘nu zie ik het’. En dat is vaak letterlijk waar: ze zien voor het eerst waar het probleem zit, waarom de richting niet klopt of welke stap ontbreekt.”

Visualisatie als continu kompas

Voor Koen is een goed beeld meer dan een tekening: het is een voortdurende referentie. “Een organisatie heeft nood aan een visueel geheugen. Dat voorkomt dat men telkens opnieuw moet discussiëren over hetzelfde. Een goed beeld is een anker, het herinnert mensen waarom ze doen wat ze doen.” Visuele modellen functioneren aantoonbaar als een gemeenschappelijk geheugen (Eppler & Platts, 2009).

In zijn Imagineering Lab bij Bizzuals brengt hij mensen fysiek samen rond die beelden. “Op de muren hangen verhalen, systemen, strategieën. We maken het zichtbaar. Als iets complex is, moeten we het niet uitspreken, maar tonen.”

Lessen uit de cockpit

Het gesprek met Koen raakte aan een snaar. Bij Add Business werk ik al jaren met visualisatie in klantengesprekken die ertoe doen. Samen met Stefaan Ooms van Toughcrowd ontwikkel ik pitchvisuals. Eenvoudige, krachtige beelden die complexe waarde tastbaar maken, ook vertrekkend van een tekening.

Maar waar wij visualiseren op het moment van de klantdialoog, het moment of truth, vertrekt Koen een stap eerder. Hij visualiseert intern, nog vóór de eerste klant wordt aangesproken. En hij leert het aan de gebruikers zelf.

Zijn methodiek helpt organisaties klaar te maken voor die momenten. Zodat gesprekken, vergaderingen en transities helder, efficiënt en menselijk worden.

We raken elkaar in dezelfde missie: de woorden voorbijgaan. Beelden maken van wat ertoe doet, zodat de essentie niet verdwijnt in abstractie, maar vorm krijgt, letterlijk en figuurlijk.

Over Koen De keersmaecker

Koen is visual facilitator, trainer en coach bij Bizzuals, gespecialiseerd in Business Agility, Lean Startup en Design Thinking. Als gecertificeerd Bikablo-trainer en Obeya-coach helpt hij organisaties duidelijkheid brengen in transities, strategieën en samenwerking.

Meer over zijn werk: bizzuals.com of bikablo.com of hello@bizzuals.com

Referentielijst

  • Eppler, M. J., & Platts, K. W. (2009). Visual representations in knowledge management: framework and cases. Journal of Knowledge Management, 13(6), 112-123.
  • Mascitelli, R. (2020). Mastering Lean Product Development: A Practical, Event-Driven Process for Maximizing Speed, Profits, and Quality. Technology Perspectives.
  • Morgan, J., & Liker, J. K. (2006). The Toyota Product Development System: Integrating People, Process, and Technology. Productivity Press.
  • Savioja, P., Koskinen, H., & Lehtonen, T. (2014). Shared visualizations in participatory workplace design. CoDesign, 10(2), 120-135.
  • Star, S.L., & Griesemer, J.R. (1989). Institutional ecology, ‘translations’ and boundary objects: Amateurs and professionals in Berkeley’s Museum of Vertebrate Zoology, 1907–39. Social Studies of Science, 19(3), 387-420.

Delen

by sander

Over aandacht, vertrouwen en de kunst van leiderschap

Leren kijken zonder zekerheden

Tijdens het Etion-event in het Koninklijk Museum voor Schone Kunsten Antwerpen kwamen kunst, leiderschap en menselijkheid op een bijzondere manier samen.
Geen managementtaal, geen schema’s of PowerPoints maar twee stemmen die vertrokken vanuit ervaring, kwetsbaarheid en overtuiging.
Carmen Willems, directeur van het KMSKA, vertelde over de jarenlange reis naar de heropening van het museum. Een traject vol vertragingen, onzekerheden en verwachtingen. “Je moet het kunnen zien voor het er is,” zei ze. Niet alleen over het gebouw, maar over de mensen die het waarmaken. Over vertrouwen dat nog geen bewijs heeft. Over de kracht van blijven kijken, ook wanneer het nog niet af is.

Karen Donders, directeur Publieke Opdracht, Talent & Organisatie bij de VRT, vulde haar aan. Ze sprak over leiderschap in tijden van druk en publieke opinie. Over het evenwicht tussen richting geven en loslaten. “Leiderschap is niet alles kunnen controleren. Het is durven loslaten en tegelijk aanwezig blijven.”

Ze beschreef hoe haar rol vaak niet draait om beslissen, maar om ruimte te maken voor anderen om dat te doen. Waar Carmen sprak over visie en geloof, sprak Karen over vertrouwen en nabijheid. Twee invalshoeken die elkaar raakten en die toonden dat echt leiderschap niet ontstaat uit overtuiging alleen, maar uit verbinding.

De stilte die spreekt

Na het event bleef ik nog even in de zalen van het museum. Mijn blik bleef hangen bij Twee Waalse boerenkinderen van Léon Frédéric. Twee meisjes, zittend naast elkaar, in stilte verbonden. Geen spektakel, geen grootsheid. Enkel rust, eenvoud, menselijkheid.

Het spreekt me aan omdat het iets toont wat in leiderschap vaak verloren gaat: de kracht van aanwezig zijn. En aandacht vraagt stilte net als kunst. En dat is zeker voor mij een persoonlijke uitdaging in mijn leiderschap 😊 Aanwezig zijn in stilte.

Van Canvas naar Cockpit

Wat kunstenaars doen, lijkt sterk op wat goede leiders doen. Ze leren kijken zonder zekerheden. Ze durven hun perspectief in vraag te stellen. Ze bouwen aan iets dat nog geen vorm heeft, maar waarvan ze voelen dat het betekenis zal krijgen.

In mijn werk bij Add Business probeer ik eigenlijk hetzelfde, maar dan mee in de cockpit van organisaties. Ik help ondernemers en teams scherper kijken. Niet door harder te duwen, wel door beter te zien. Door patronen zichtbaar te maken die groei blokkeren.

De kunst van leiderschap

Misschien is dat wat deze ontmoeting in het KMSKA mij opnieuw leerde: leiderschap is geen rol of functie, maar een manier van kijken, van aanwezig zijn.

Zoals kunst ons uitdaagt om anders te kijken naar wat we denken te kennen, daagt goed leiderschap ons uit om anders te kijken naar onszelf, en naar de mensen met wie we bouwen.

In die blik, in dat leren kijken zonder zekerheden, ontstaat de echte vooruitgang.

Delen

by sander

NBB HUB: Helsinki als proof of concept — twee dagen, een heel ecosysteem

Helsinki als proof of concept: twee dagen, een heel ecosysteem

Het Nordic Business Forum in Helsinki was voor mij dan ook veel meer dan een evenement. Het werd het moment waarop ik mijn eigen methodologie eindelijk op de proef kon stellen.

Walk your talk: de ultieme test

Met Add Business stap ik in als co-piloot. Met Companyonwise start ik altijd vanuit DNA Discovery — het ontleden van wat organisaties écht drijft. Diezelfde denkwijze pas ik ook op mezelf toe. Brussel en Tallinn verbinden is geen toevallige geografische spreidstand, maar een bewuste strategie: een levend ecosysteem bouwen dat Nordic en Baltische bedrijven begeleidt naar België, vanuit hun eigen DNA.

Maar dit moest meer worden dan alleen een overtuigend verhaal. Het moest bewezen worden — in de praktijk, binnen één event. Ik had twee dagen. Geen team, geen luxe van voorbereiding. Alleen de Brella-app — een matchmakingplatform dat ontmoetingen organiseert op basis van profielen en interesses — en één overtuiging: als deze methodologie werkt, zou ik in 48 uur een functionerend ecosysteem kunnen creëren.

Groei, innovatie en digitalisering: de motor van het ecosysteem

Tijdens het Nordic Business Forum kwam in slechts twee dagen een mozaïek van contacten samen. Het netwerk bestond uit professionals uit software development, leiderschap, talentacquisitie, legal, sales, branding en onderwijs. Namen als Timo Kempanen (Growth Agency), Kai Lempinen (Appmore), Lasse Kukkonen (Leadership Coaching), Lise-Lotte Laane (Sorainen), Juha Qvick (SalesFrame) en Mari-Liis Ahven (Optimist Public) vertegenwoordigden meer dan enkel bedrijfsfuncties; ze vormden de bouwstenen van een ecosysteem dat technologie, mens en markt verbindt.

Het resultaat was geen losse verzameling gesprekken, maar een coherent netwerk van veertien complementaire experts — elk met hun eigen kracht: groei, innovatie, digitalisering, mensontwikkeling, branding, juridische ondersteuning en academische kennis. Samen schetsen zij het profiel van wat het NBB HUB in essentie is: een multidisciplinaire, internationale alliantie waar kennis, praktijk en netwerk elkaar versterken om duurzame markttoegang te creëren.

Van markten naar ecosystemen: het grotere plaatje

Toen ik met de NBB HUB begon, dacht ik — zoals zovelen — in termen van markten, data en entry-strategieën. Bedrijven benaderen, analyses maken, concurrentiekaders schetsen. Belangrijk, maar onvoldoende. Moderne bedrijven opereren niet langer in geïsoleerde markten, maar in dynamische netwerken van samenwerking en co-creatie. En dat geldt des te meer zodra business landsgrenzen overschrijdt. België is daar het perfecte voorbeeld van: een land dat complex lijkt, maar net door zijn diversiteit een natuurlijke hub vormt voor Europese expansie.

Onderzoek bevestigt dat bedrijfsecosystemen — netwerken van organisaties die samenwerken én concurreren bij de levering van producten en diensten — de kern vormen van innovatie, duurzaamheid en concurrentievermogen (Espina-Romero et al., 2023).

Maar ‘ecosysteem’ betekent meer dan events. Het omvat universiteiten en business schools (zoals Vlerick, Solvay en Antwerp Management School) die talent ontwikkelen en kennis delen; sectorfederaties (zoals Agoria, Fevia en essenscia) die hun industrieën vertegenwoordigen; en ledenorganisaties (zoals Voka en BECI) die een economisch weefsel van duizenden ondernemingen vormen. Daarin schuilt de kunst van internationalisering: weten waar deze werelden elkaar raken — en weten hoe je er strategisch toegang toe krijgt.

De menselijke factor: DNA als kompas

Deze visie kreeg voor mij een gezicht toen ik vorig jaar op hetzelfde podium Lars-Erik Hion en Jana Kukk van Rethink ontmoette. Samen brachten we hun organisatorisch DNA in kaart: hun ware eenvoud, hun kracht. Dat DNA werd het fundament van hun groei. Hun verhaal bevestigde wat ik intuïtief voelde: succes in een nieuwe markt start niet met cijfers of strategie, maar met identiteit. Ze komen — symbolisch of letterlijk — niet om klanten te zoeken, maar om partners te vinden die bij hun DNA passen. Dat is hoe duurzame ecosystemen ontstaan: van binnenuit.

Theorie wordt praktijk

Het mooie aan het NBB HUB-verhaal is dat het niet gebaseerd is op theorie die later getoetst wordt, maar op wat in real-time bewezen is. Helsinki fungeerde als proof of concept. Ik predik ecosysteem-denken, ik start vanuit DNA Discoveries en ik bied co-pilot begeleiding — en in Helsinki bewees ik dat het werkt. In twee dagen bouwde ik een levend ecosysteem: veertien professionals, zes sectoren, drie landen. Geen spreadsheet, geen rapport — pure praktijk.

De NBB HUB wérkt niet vanuit afstand, maar vanuit nabijheid. Ecosystemen zijn levende organismen, geen structuren. Ze groeien, verschuiven, evolueren. Hun kracht ligt in verbinding — precies wat Helsinki liet zien.

Referenties

  • BCG Henderson Institute. Building Trust in Business Ecosystems. Boston Consulting Group, 15 september 2022.
  • Espina-Romero, Laura C., et al. 7 Topics That Business Ecosystems Navigate: Assessment of Scientific Activity. Frontiers in Environmental Science 11 (2023).
  • Rifa’i, A., Wibowo, A., & Kurniawan, A. Three Decades Research in the Field of Business Ecosystem: A Bibliometric and Content Analysis. Cogent Business & Management 10, no. 2 (2023).

Delen

by sander

Efficiëntie én Empathie: De Paradox van AI in Sales

Paradoxical Thinking als motor voor innovatie

Paradoxical thinking nodigt uit om schijnbare tegenstellingen te omarmen en te combineren tot nieuwe inzichten, in plaats van te kiezen voor één extremiteit (Lewis & Goldin 2015). Door deelnemers uit te dagen niet te kiezen tussen efficiency óf empathie, maar beide na te streven, ontstond een betekenisvolle intervisie: salesprofessionals deelden concrete voorbeelden van hoe zij AI en menselijkheid in balans brengen.

1. Productiviteitsparadox: Tijdwinst én werkdruk

AI belooft tijdswinst door geautomatiseerde prospectie, lead scoring en rapportage, maar kan de werkdruk vergroten doordat verwachtingen en taken toenemen (Brynjolfsson & McAfee 2014). Door heldere grenzen te trekken via realistische KPI’s en gezamenlijke evaluatiesessies, kunnen teams de productiviteitsparadox temperen en werkgeluk verhogen.

2. Individueel versus Organisatorisch: Vrijheid én controle

Verkopers ontdekken snel handige AI-tools; organisaties hebben daarbij governance, compliance en dataveiligheid nodig (Mikalef et al. 2020). Een paradoxical aanpak stelt organisaties in staat om experimenteerruimte te bieden binnen duidelijke beleidskaders, wat zowel innovatiekracht als consistentie versterkt.

3. Bereik versus Waardecreatie: Meer prospects én diepere relaties

AI verhoogt het aantal contactmomenten met prospects, maar echte klantwaarde ontstaat in persoonlijke follow-up en vertrouwen (Smith & Sprachman 2019). Door segmentatiecriteria te verfijnen en meetbare waardemaatstaven te definiëren (bv. Net Promoter Score), realiseren verkoopteams zowel kwantitatieve groei als kwalitatieve klanttevredenheid.

4. Voorbereiding versus Authenticiteit: Data-ondersteund én spontaan

Data-analyse en AI-ondersteunde scripts verbeteren de voorbereiding op klantgesprekken, maar kunnen gesprekken ook kunstmatig laten aanvoelen (Ransbotham et al. 2017). Paradoxical thinking moedigt verkopers aan om AI-gestuurde inzichten te gebruiken zonder hun authentieke stem te verliezen, wat resulteert in gesprekken die zowel goed onderbouwd als menselijk zijn.

AI maakt ons menselijker

Door routinetaken aan AI over te laten, ontstaat ruimte voor wat ons onderscheidt: empathie, creativiteit en oordeelskracht (Brynjolfsson & McAfee 2014). De echte winst ligt in de combinatie van digitale intelligentie en menselijke connectie, waarbij AI serveert als katalysator voor diepere klantrelaties en innovatie.

De salesprofessional van 2030

De toekomst behoort aan degenen die AI niet ontlopen en er niet blind op vertrouwen, maar het inzetten als intelligent instrument om fundamenteel menselijke talenten te versterken. Alleen zo creëren we duurzame groei en betekenisvolle klantrelaties.

Bibliografie

  • Brynjolfsson, Erik, and Andrew McAfee. The Second Machine Age: Work, Progress, and Prosperity in a Time of Brilliant Technologies. New York: W. W. Norton & Company, 2014.
  • Lewis, Michael, and Ian Goldin. “Paradoxical Leadership and Innovation.” Journal of Business Strategy 36, no. 2 (2015): 34–42.
  • Mikalef, Patrick, Dimitrios Krogstie, Stephan Pappas, and Ole K. A. Mentz. “Investigating the Effects of Big Data Analytics Capabilities on Firm Performance: The Mediating Role of Dynamic Capabilities.” Information & Management 57, no. 2 (2020): 103–247.
  • Ransbotham, Sam, David Kiron, Philipp Gerbert, and Martin Reeves. Reshaping Business with Artificial Intelligence: Closing the Gap between Ambition and Execution. Boston: MIT Sloan Management Review, 2017.
  • Smith, Brian, and Michael Sprachman. “Human–AI Collaboration in Decision-Making.” Organizational Dynamics 48, no. 3 (2019): 100–109.

Delen

by sander