sander

Voordat Rémy Van Haver aan zijn salescarrière begon, stond hij op het tennisveld. Als zestienjarige gaf hij volwassenen training. Dat was niet vanzelfsprekend. “Ze keken me aan alsof ik hun zoon was. Tot ik het veld opstapte, tien punten speelde en won. Toen kreeg ik respect,” vertelt hij. “Dat moment heeft me geleerd dat je, als je overtuigend wilt zijn, het eerst zelf moet tonen. Niet praten maar doen.”Vandaag past Rémy dat principe toe als salescoach bij “Sales met Inzicht”. Zijn loopbaan bracht hem via Pepperminds, waar hij een team van negentig studenten leidde, naar Salesforce in Dublin en daarna naar coaching en training in België.

De rotte appel en de kracht van geduld

Rémy vergelijkt klantontwikkeling graag met een fruitschaal. “Iedereen heeft zijn gedachten: finance, HR, sales, maar vaak ligt daar nog geen appel die ‘coaching’ heet. Door zichtbaar te blijven via video’s, LinkedIn of een telefoontje leg je die appel er zelf in. Eerst negeren ze die, maar na verloop van tijd begint hij te gisten. Je beïnvloedt hun denkruimte.”

Onderzoek toont dat prospects meerdere contactmomenten nodig hebben voor ze actie ondernemen (Kahneman en Tversky, 1979). Die gedachte vat zijn aanpak samen. Geen shortcuts maar ritme en aanwezigheid.
“Je hoeft niemand te overtuigen in één gesprek. Je moet gewoon vaak genoeg opduiken om niet vergeten te worden.”

Van video naar verbinding

Zijn favoriete middel is video. Geen reclamefilmpjes, maar korte, spontane berichten met humor.
“Laatst zat ik letterlijk met een petje op in bed omdat ik verkouden was. Maar dat werkt. Mensen voelen dat het echt was.”

Hij herinnert zich een specifieke video naar een CEO. “Ik zei gewoon: Ik wil niet solliciteren, maar ik zag dat jullie training geven. Doen jullie dat intern of ook extern? Geen script, gewoon menselijk. Vier video’s, vier reacties. Dat is genoeg bewijs.”

Onderzoek bevestigt dat prospectie via meerdere kanalen — video, LinkedIn en telefonie — de betrokkenheid significant verhoogt (Sopro, 2025). Rémy’s aanpak combineert bereik met betrouwbaarheid.

Cold calling is niet dood, het is slimmer geworden

“Bij Salesforce deed ik deep freeze calling,” vertelt hij. “Lijsten van vijftig bedrijven per dag, vijf contacten per bedrijf, gewoon bellen. Dat werkte omdat je de naam Salesforce achter je had. Maar nu doe ik het anders. Vandaag bel ik nooit zonder aanleiding.”

Zijn aanpak noemt hij prospecterende telefonie: eerst contact via LinkedIn, dan een video, daarna de telefoon. “Dan ben je geen vreemde meer. Dan is het geen koude call, maar een warm gesprek.”

EQ uit, volharding aan

“Mensen met veel empathie stoppen vaak te vroeg,” zegt hij. “Ze voelen dat de ander druk is en denken: ik laat hem met rust. Maar sales vraagt soms dat je je EQ even in de parking zet.”

Zijn gouden regel: als iemand zegt “ik bel je terug” en doet dat niet, is dat geen reden om te stoppen.
“Je belt donderdag nog eens. Vrijdag stuur je een bericht. Dinsdag bel je opnieuw. Niet om te pushen, maar om te tonen dat jij het meent.”

Onderzoek wijst uit dat er gemiddeld acht contactpogingen nodig zijn om een prospect te bereiken, en tachtig procent van de prospects zegt vier keer nee voor ze ja zeggen (Resimpli, 2025). Rémy’s kracht is dat hij dit weet en volhoudt. Dat is niet iedereen gegeven.

De generatiekloof en de kracht van een meme

“Mijn generatie communiceert anders,” zegt hij. “We sturen voice notes, memes of gewoon een ‘haha’ zonder context. Dat lijkt luchtig, maar het werkt verbindend.”

Zo gebruikt hij ook humor in zijn prospectie. “Na drie dagen zonder reactie stuur ik soms een meme van Pablo Escobar die in het luchtledige staart. Zonder tekst. Meestal krijg ik dan een lach en een antwoord. Werkt niet bij iedereen, maar als het past, is het goud.”

Uit onderzoek blijkt dat Generation Z telefonie helemaal niet schuwt. Hoewel 61 procent tekst verkiest in persoonlijke contacten, zegt 71 procent dat bellen de snelste en meest effectieve manier blijft om zakelijke problemen op te lossen (McKinsey, 2024).

LinkedIn als trainingsveld

Rémy post wekelijks op LinkedIn. Niet voor zichtbaarheid alleen, maar om ritme te trainen.
“Eerst liet ik AI mijn content schrijven. Maar dat voelde kil. Nu typ ik alles zelf, vanuit ervaring. Het is menselijker en mijn bereik stijgt.”

Recent kreeg hij een bericht: “Hey, ik zag je post, grappig trouwens, kunnen we praten?” Geen koude lead, maar een warme ingang.
In tijden van AI-content zoekt het publiek echtheid. Door menselijke verhalen en kwetsbaarheid te delen, bouwt Rémy vertrouwen op nog vóór het eerste gesprek.

De kracht van coaching en plezier

Wat hij het liefst doet? “Mensen weer plezier laten vinden in prospectie. Niet angst, maar spel. We bellen samen, lachen om wat fout gaat, verbeteren onderweg. Sales is geen examen. Het is een spel waarin je in elke call bijleert.”

De link met tennis is duidelijk. “Ik leer anderen niet hoe ze moeten winnen, maar hoe ze beter kunnen spelen. Rally na rally, punt na punt. Dat is ook zo voor het ontwikkelen van nieuwe klanten.”

Wat we van Rémy kunnen leren

1. De telefoon leeft nog als je hem slim gebruikt. Generation Z belt wel, maar met context. Eerst connecteren, dan bellen.
2. Gebruik meerdere kanalen. Video, LinkedIn en telefonie versterken elkaar. Wie combineert, wordt sneller herkend en herinnerd.
3. Volharding wint van perfect timing. De meeste verkopers geven te vroeg op. Relevante, herhaalde aanwezigheid maakt het verschil.
4. Echtheid overtuigt meer dan perfectie. Een petje op, een hoestje, een lach — het maakt je menselijk. Doe wat bij jou past. Dat creëert vertrouwen en plezier.
5. Zie sales als een spel, niet als een test. Elke call, elk gesprek is oefening. Fouten horen erbij. Wie leert spelen, blijft groeien.
6. Combineer oud en nieuw. Moderne tools zijn nuttig, maar de kern blijft menselijk contact, luisteren en volhouden.

Conclusie

Rémy Van Haver belichaamt de nieuwe generatie salesprofessionals die de regels herschrijft zonder het fundament te verliezen.

PS: Krijg je ooit een meme van Pablo Escobar in je inbox? Dan weet je: je zit in Rémy’s fruitschaal. En dat is een goed teken.

Referenties

1. Abstraktmg. (2025). What You Need to Know About Multi Channel Prospecting. abstraktmg.com
2. British Council. (2024). Gen Z in the Workplace… corporate.britishcouncil.org
3. Cognism. (2024). The State of Cold Calling in 2024. cognism.com
4. Kahneman, D., & Tversky, A. (1979). Prospect Theory…
5. McKinsey (2024). Why Your Kids Aren’t Calling You… mckinsey.com
6. Resimpli. (2025). 65 Cold Calling Statistics… resimpli.com
7. Salesmate. (2024). Is Cold Calling Dead… salesmate.io
8. Sopro. (2025). The Ultimate Guide to Multi Channel Prospecting. sopro.io

Beelden voor momenten die ertoe doen

Daarover sprak ik met Koen De keersmaecker, visual facilitator en oprichter van Bizzuals. Hij begeleidt teams in die cruciale momenten, wanneer woorden tekortschieten, en waar het écht gaat om scherpte, verbinding en gedeeld begrip. Visualisatie versterkt daarbij gedeeld begrip en versnelt het nemen van beslissingen (Eppler & Platts, 2009).

“Tekenen,” zegt Koen, “helpt om duidelijk te krijgen waarover we praten. Op het einde begrijpt iedereen wat er gezegd is. Want al tekenend zie je het voor je, en dat verandert alles.” Dit proces werkt als een ‘boundary object’, een brug die verschillende perspectieven in teams samenbrengt (Star & Griesemer, 1989).

Beelden bij gesprekken die ertoe doen

Koen werkt vaak met leiders binnen organisaties die vastzitten in abstracte taal. “We praten over ‘strategie’, ‘change’, ‘cultuur’ maar niemand tekent wat dat betekent,” zegt hij. “En dan merk je dat het gesprek vaag blijft.

Zodra je het tekent of een beeld gebruikt, zie je waar het scheef loopt. Iedereen kijkt naar hetzelfde blad, en letterlijk, we komen op dezelfde pagina.” Dit is een praktijkvoorbeeld van hoe visualisatie alignment en samenwerking vergroot (Morgan & Liker, 2006).

Dat is wat visualiseren doet: niet mooier maken maar helderder maken.

Hij gebruikt visualisatie voor de gesprekken die tellen:

• bij het starten van verandertrajecten waar alignment ontbreekt (Morgan & Liker, 2006),
• tijdens projecten waar coördinatie stokt,
• en in strategische of commerciële ontmoetingen waar beslissingen vallen.

“Of het nu om teams, directies of klanten gaat, de kracht zit in samen kijken. Niet alleen praten.”

Bikablo en Obeya: gestructureerde helderheid

Koen is gecertificeerd Bikablo-trainer, een wereldwijd erkende methode voor visuele communicatie. “Bikablo is geen kunstopleiding,” verduidelijkt hij. “Het is een visuele taal die je leert spreken. Je gebruikt eenvoudige patronen, symbolen, kaders. Die zorgen voor structuur zodat iedereen het begrijpt. Het gaat niet over talent, het gaat over techniek en aandacht.” Het structureren van gezamenlijke visuele informatie maakt verandering efficiënter en zorgt dat inzichten blijven hangen (Mascitelli, 2020).

Daarnaast werkt hij met het Obeya-concept, letterlijk “grote kamer” in het Japans — een fysieke of virtuele plek waar alles samenhangt: strategie, obstakels, vooruitgang. “In een Obeya zie je het geheel. De muren vertellen het verhaal van het team. Mensen zien waar ze staan, waar anderen mee bezig zijn, en wat er ontbreekt. Die openheid creëert een cultuur van gezamenlijke verantwoordelijkheid.”

Van tekenen tot betekenis

“Tekenen is denken,” zegt Koen. “Maar het is ook luisteren. Als ik teken tijdens een gesprek, zie je hoe de energie verandert. Mensen haken aan, verbeteren elkaar, vullen aan. Het beeld wordt de gemeenschappelijke basis. En dat blijft veel langer hangen dan woorden.”

Participatief visualiseren zorgt voor sterk gedeeld eigenaarschap én groepsgeheugen (Savioja et al., 2014).

Zijn aanpak is radicaal participatief. “Ik teken nooit voor mensen, ik teken met mensen. Zo ontstaat het inzicht niet achteraf in een rapport, maar tijdens het gesprek zelf.”

De poster in de keuken

Koen glimlacht wanneer hij die zin herhaalt: “De poster in de keuken, dat is voor mij het bewijs van impact. Die hangt er nog weken later. Iedereen die binnenkomt herkent het verhaal. Nieuwe collega’s begrijpen meteen wat er leeft. Dan weet ik: dit heeft gewerkt.”

Hij benadrukt dat visualisaties niet tijdelijk zijn. “Rapporten verdwijnen in mappen. Maar tekeningen blijven leven. Ze nodigen uit, dagen uit. Ze zijn gesprekstarters én afspraken in één.” Precies dat maakt visuele middelen tot krachtige instrumenten voor langdurige organisatieverandering (Star & Griesemer, 1989).

Stickers, symbolen en de taal van beelden

Niet elk moment biedt ruimte om te tekenen. “Soms past het niet in de context, of is er geen tijd,” geeft Koen toe. “Maar dan werk ik met voorbereide visuele elementen, stickers, symbolen, pictogrammen om het gesprek toch visueel te maken. Je legt ze op tafel, verschuift ze, combineert ze. Dat is ook visualiseren.”

Hij benadrukt dat deze manier van werken niet vrijblijvend is. “Quick & dirty bestaat niet in mijn wereld. Ofwel leer je tekenen bijvoorbeeld via Bikablo — of je werkt zorgvuldig met goed ontworpen visuele tools. Want die symbolen betekenen iets: ze helpen denken. Je gebruikt ze tijdens het gesprek om samen tot gedeeld begrip te komen.”

Die precisie is volgens hem wat het verschil maakt. “Visualiseren is geen improvisatie. Het is net focus. Je herschikt de woorden zodat betekenis zichtbaar wordt.”

Van moment naar momentum

Visualisatie werkt volgens Koen niet alleen tijdens workshops, maar vooral op het juiste moment. “Het draait allemaal rond die momenten die ertoe doen: beslissende vergaderingen, verandering die vastloopt, teams die elkaar niet begrijpen. Dat zijn tipping points. Als je daar visueel werkt, maak je van één moment een momentum.”

Hij ziet dat dagelijks. “Na één sessie zeggen mensen: ‘nu zie ik het’. En dat is vaak letterlijk waar: ze zien voor het eerst waar het probleem zit, waarom de richting niet klopt of welke stap ontbreekt.”

Visualisatie als continu kompas

Voor Koen is een goed beeld meer dan een tekening: het is een voortdurende referentie. “Een organisatie heeft nood aan een visueel geheugen. Dat voorkomt dat men telkens opnieuw moet discussiëren over hetzelfde. Een goed beeld is een anker, het herinnert mensen waarom ze doen wat ze doen.” Visuele modellen functioneren aantoonbaar als een gemeenschappelijk geheugen (Eppler & Platts, 2009).

In zijn Imagineering Lab bij Bizzuals brengt hij mensen fysiek samen rond die beelden. “Op de muren hangen verhalen, systemen, strategieën. We maken het zichtbaar. Als iets complex is, moeten we het niet uitspreken, maar tonen.”

Lessen uit de cockpit

Het gesprek met Koen raakte aan een snaar. Bij Add Business werk ik al jaren met visualisatie in klantengesprekken die ertoe doen. Samen met Stefaan Ooms van Toughcrowd ontwikkel ik pitchvisuals. Eenvoudige, krachtige beelden die complexe waarde tastbaar maken, ook vertrekkend van een tekening.

Maar waar wij visualiseren op het moment van de klantdialoog, het moment of truth, vertrekt Koen een stap eerder. Hij visualiseert intern, nog vóór de eerste klant wordt aangesproken. En hij leert het aan de gebruikers zelf.

Zijn methodiek helpt organisaties klaar te maken voor die momenten. Zodat gesprekken, vergaderingen en transities helder, efficiënt en menselijk worden.

We raken elkaar in dezelfde missie: de woorden voorbijgaan. Beelden maken van wat ertoe doet, zodat de essentie niet verdwijnt in abstractie, maar vorm krijgt, letterlijk en figuurlijk.

Over Koen De keersmaecker

Koen is visual facilitator, trainer en coach bij Bizzuals, gespecialiseerd in Business Agility, Lean Startup en Design Thinking. Als gecertificeerd Bikablo-trainer en Obeya-coach helpt hij organisaties duidelijkheid brengen in transities, strategieën en samenwerking.

Meer over zijn werk: bizzuals.com of bikablo.com of hello@bizzuals.com

Referentielijst

• Eppler, M. J., & Platts, K. W. (2009). Visual representations in knowledge management: framework and cases. Journal of Knowledge Management, 13(6), 112-123.
• Mascitelli, R. (2020). Mastering Lean Product Development: A Practical, Event-Driven Process for Maximizing Speed, Profits, and Quality. Technology Perspectives.
• Morgan, J., & Liker, J. K. (2006). The Toyota Product Development System: Integrating People, Process, and Technology. Productivity Press.
• Savioja, P., Koskinen, H., & Lehtonen, T. (2014). Shared visualizations in participatory workplace design. CoDesign, 10(2), 120-135.
• Star, S.L., & Griesemer, J.R. (1989). Institutional ecology, ‘translations’ and boundary objects: Amateurs and professionals in Berkeley’s Museum of Vertebrate Zoology, 1907–39. Social Studies of Science, 19(3), 387-420.

In de cockpit

Als voormalig operationsmanager bij Alcatel én begeleider van talloze kmo’s zag hij steeds hetzelfde patroon terugkeren: strategieën die niet worden uitgevoerd, vergaderingen zonder resultaat, en actiepunten die nergens landen.

Op zijn veertigste stapte hij over naar interim-management; op zijn tweeënvijftigste koos hij resoluut voor het zelfstandig ondernemerschap. Zijn drijfveer: bewezen methodieken bundelen in één praktische tool die vergaderingen verandert in een strategische motor.

Het DNA van Too Doo: focus op vergaderingen

Too Doo is geen klassiek projectmanagementplatform. Het vertrekt bewust vanuit vergaderingen om alle facetten van bedrijfsvoering met elkaar te verbinden. Door elke meeting structureel voor te bereiden, strak te faciliteren en consequent op te volgen, krijgen teams het instrumentarium om verwachtingen om te zetten in concrete acties en meetbare resultaten.

Wat betekent dat in de praktijk?

• Heldere agenda’s en rolverdeling.
• Vastlegging van besluiten, actiehouders en deadlines.
• Terugkoppeling naar doelen, KPI’s en strategische thema’s.
• Eén bron van waarheid in plaats van losse notities, Excel-lijsten en versnipperde Teams-channels.

Van chaos naar grip

“Onze ideale klant zit in chaos,” zegt Gert. Denk aan groeiende kmo’s die verdrinken in tools en losse afspraken. Too Doo centraliseert die wirwar, zodat het managementteam niet langer acht verschillende applicaties hoeft te doorzoeken om de strategische lijn te bewaken. Resultaat: minder frictie, meer focus — en vooral: voortgang die zichtbaar is.

AI als stille copiloot

AI krijgt in Too Doo bewust de rol van intelligente assistent, geen knipperend gimmick. Denk aan:

• Automatische samenvattingen van vergadertranscripties.
• Monitoring van acties en vroege signalering van afwijkingen.
• Inzicht in waar tijd écht naartoe gaat (strategie vs. operatie), zónder de menselijke interpretatie uit het oog te verliezen.

Zo ziet een CEO in één oogopslag de verdeling van aandacht en kan hij of zij gericht bijsturen.

Van freemium naar commitment

Na vele demo’s per jaar met een conversie van ~10% concludeerde Gert: een demo alleen leidt niet tot duurzame adoptie. Daarom kiest Too Doo voor een freemiummodel met een diagnostische afronding: na de proefperiode krijgen gebruikers een diepgaande analyse van hun vergadergedrag. Die ‘aha-momenten’ vormen de basis voor een onderbouwde samenwerking — niet op gevoel, maar op data en gedrag.

Schaalstrategie zonder consultancycultus

De ambitie: schaalbaar blijven zónder een dure consultancycultuur. De aanpak volgt drie sporen:

1. Licenties als ruggengraat: software-first, met duidelijke implementatiestandaarden.
2. Partners voor implementatie: een ecosysteem van specialisten dat organisaties begeleidt bij adoptie.
3. Methodische AI-tools: ingebouwde ondersteuning voor frameworks zoals OGSM, RACI of ISO — zodat teams consistent blijven werken, ook als ze groeien.

Zo blijft Too Doo dicht bij de kern: technologie inzetten om samenwerking te versterken, niet om mensen te vervangen.

Lessen uit de cockpit

Vergaderdiscipline is geen irritante verplichting, maar een hefboom. Gert combineert persoonlijke ervaring met wetenschappelijke inzichten en bouwt zo aan een platform dat strategie en uitvoering naadloos verbindt.

De eerste klanten: effectuation in actie

De allereerste klanten kwamen er via effectuation. Gert startte met wat hij al had — zijn netwerk, kennis en interim-opdrachten — en experimenteerde met kleinschalige pilots bij vertrouwde relaties. Door snel minimaal levensvatbare implementaties te leveren en feedbackcycli kort te houden, ontstond een basis van enthousiaste referenties.

Groeien voorbij toeval: drie strategieën

1. Netwerkuitbreiding via referenties
   Elke pilot wordt omgezet in een case study en gedeeld binnen branchegroepen om geloofwaardigheid op te bouwen.
2. Gedifferentieerde product-service-mix
   Na de freemiumfase volgen modulaire add-ons zoals geavanceerde AI-analyses en gerichte workshops. Dit creëert duidelijke upsell- en cross-sell-paden.
3. Partner-ecosysteem
   Door samen te werken met gespecialiseerde consultants en softwareleveranciers ontstaan co-marketingkansen en toegang tot nieuwe segmenten.

Met deze aanpak overstijgt Too Doo het toeval van de eerste orders en bouwt het aan een geregisseerde groeimotor.

Slot

Wat als je vergaderingen niet langer ziet als ‘tijdverlies’, maar als cockpit voor koers, focus en uitvoering? Dat is de belofte van Too Doo. Eén plek waar besluitvorming, acties en strategie samenkomen — en waar teams vooruitgang boeken die je kunt zien, meten en vieren.

Meer weten of een pilot starten?
Bezoek addbusiness.be of plan een verkenningsgesprek met Gert van De Vijver.

Referenties (selectie)

• Davenport, T. H., & Harris, J. G. (2007). Competing on Analytics: The New Science of Winning. Harvard Business School Press.
• Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (2008). The Execution Premium: Linking Strategy to Operations for Competitive Advantage. Harvard Business Press.
• Leonardi, P. M. (2014). Social Media, Knowledge Sharing, and Innovation: Towards a Theory of Communication Visibility. Information Systems Research, 25(4), 796–816.
• Mintzberg, H. (1979). The Structuring of Organizations. Prentice-Hall.
• Sarasvathy, S. D. (2001). Causation and effectuation: Toward a theoretical shift from economic inevitability to entrepreneurial contingency. Academy of Management Review, 26(2), 243–263.
• Vargo, S. L., & Lusch, R. F. (2004). Evolving to a New Dominant Logic for Marketing. Journal of Marketing, 68(1), 1–17.

Jong, doelgericht en onstuitbaar

Hun motor? DNA als filter: ze kiezen enkel voor bedrijven die passen bij hun waarden. Fun, teamspirit, tastbare impact en lokale relevantie zijn criteria die elke beslissing sturen.

Van toeval naar strategie

Is het toeval dat juist deze drie bedrijven in hun handen belandden? Helemaal niet.

Toon Missotten: “We keken in het process naar dezelfde criteria: regio, traditionele bedrijven (ipv tech bedrijven), ons eigen DNA. En fun is daar een belangrijke van. Als we er zelf geen energie van krijgen, doen we het niet.”

Paintball Leuven werd hun leerschool, ’t Galetje de eerste echte acquisitie, en Brabanthal en Belgotap volgden via netwerk en actieve outreach. Het patroon toont hoe ze hun achtergrond en waarden bewust vertalen in keuzes.

Aan de keukentafel thuis kregen ze die mentaliteit mee. Eén van de vaders is zelf ondernemer en de verhalen die daar gedeeld werden – over risico nemen, kansen grijpen en samen iets bouwen – vormen vandaag nog altijd de basis.

Vriendenteam als fundering

Het trio is geen toevalsteam. Hun fundament ligt in jeugdvriendschap, gedeelde studiejaren en dezelfde manier van kijken naar ondernemen.

Toon Missotten: “We kennen elkaar door en door. We zijn niet bang om elkaar uit te dagen of te corrigeren. Dat maakt ons sterker en sneller in beslissingen.”

Dat vertrouwen is hun buffer. Het geeft hen de durf om tegelijk meerdere bedrijven te besturen.

Groei-uitdagingen en verdere groei

Belgotap – dalende biermarkt

De biermarkt daalt en Belgotap ondervind daar onrechtstreeks ook gevolgen van.

Toon Missotten: “Door een klein team te zijn dat openstaat voor groei kan je flexibel schakelen en nieuwe opportuniteiten aangaan met de middelen die je al hebt. Dat is een gigantisch voordeel ten opzichte van logge multinationals die eerst concensus moeten zoeken tussen de verschillende decision makers.”

Verdere groei: Naast het verstevigen van onze positie in de markt, onderzoeken we kansen in de bredere dranken- en logistieke markt, waar nog onbenutte mogelijkheden liggen om onze expertise en dienstverlening aan te bieden.

’t Galetje – capaciteitsgrens

De ijszaak draait op volle toeren, maar stoot stilaan tegen fysieke limieten.

Toon Missotten: “We zitten bijna aan het maximum van wat we met dit team en deze locatie kunnen doen.”

Verdere groei: vraagt het wegnemen van de fysieke en personele limieten die nu bereikt zijn. En die mogelijkheden zijn er zeker – zo zouden op termijn verbouwingen van de zaak de capaciteit kunnen verhogen.

Brabanthal – vernieuwing

De eventlocatie heeft een sterke naam, en is zich aan het heruitvinden.

Toon Missotten: “We willen opnieuw meer publieksevenementen aantrekken. En tegelijk het imago frisser maken, met meer digitalisering en flexibiliteit.”

Verdere groei: ligt in het aantrekken van meer publieksevenementen en het versterken van het imago via digitalisering en flexibiliteit om ‘nieuwe’ klanten te werven. Ook hier staat klantenbeleving centraal.

Mensen als sleutel

Hun selectie van medewerkers is scherp en doortastend.

Toon Missotten: “Wie bij ons werkt, toont dat hij zelf oplossingen zoekt. Als iemand drie voorstellen meebrengt voor een probleem, weten we dat het goed zit.”

Autonomie en veerkracht zijn dan ook de doorslaggevende criteria.

Groei & ambitie

Hun groei & ambitie draait niet om snelle winst, maar om consolidatie en impact.

Toon Missotten: “We willen tonen dat je klassieke bedrijven kunt transformeren. Het gaat ons niet om korte pieken, maar om duurzame groei.”

Academisch onderbouwd ondernemerschap

Hun cockpitverhaal raakt rechtstreeks aan inzichten uit de literatuur:

• Acquisition entrepreneurship benut opvolgingsproblemen in KMO’s als groeimotor (Drexler & Clarke, 2025).
• Jobs-to-be-Done helpt bij het formuleren van proposities die inspelen op echte klantbehoeften (Christensen, 1997).
• Teamfit en veerkracht zijn cruciaal voor schaalbaarheid en innovatie (Blank, 2013).
• Netwerkuitbreiding vraagt bewuste keuzes in plaats van hockeystick-denken (Blank, 2013).

Conclusie

Hun pad is geen klassieke start-up hype. Het is wel de choreografie van overname, vernieuwing en DNA. Een cockpit met drie motoren, bemand door ondernemers die traditie transformeren in schaalbare groei.

De volgende stap? Nieuwe eerste klanten ontwikkelen en voorbij het vertrouwde netwerk komen. Niet door toeval, maar door bewust te bouwen aan een ecosysteem van partners, klanten en connecties dat elkaar versterkt. Dáár ligt hun echte groeipotentieel: voorbij de eigen kring, richting een bredere markt die hun energie en aanpak herkent en omarmt. Maar altijd waarin plezier centraal staat😊

Referenties

• Blank, S. (2013). The Four Steps to the Epiphany: Successful Strategies for Products That Win. K&S Ranch.
• Christensen, C.M. (1997). The Innovator’s Dilemma. Harvard Business School Press.
• Drexler, J., & Clarke, T. (2025). Entrepreneurship Through Acquisition in the Digital Age: Exploring Strategies for Sustainable Growth. SSRN Working Paper.

In de cockpit

Marco heeft een technische achtergrond, maar rolde via accountmanagement en salestraining in het vak. Vandaag begeleidt hij organisaties in Nederland en daarbuiten met methodieken als Clients for Life, Value Based Partnerships en Fresh Eyes Reviews. Zijn vertrekpunt: verwachtingen van klanten zijn de definitie van waarde. Daar moet je grip op krijgen.

België – Nederland: twee luchtruimen

We merkten al snel de cultuurverschillen op. In België blijft salesmanagement vaak informeler, soms amateuristisch in aanpak. In Nederland is de maturiteit merkbaar hoger: meer structuur, meer professionaliteit.

Toch hebben beide markten hetzelfde vraagstuk: hoe maak je van sales en accountmanagement geen individueel kunstje, maar een organisatiecompetentie (Workman et al., 2003).

Methodieken die houvast geven

Clients for Life: oorspronkelijk ontwikkeld in de VS, voor grote ondernemingen met complexe stakeholderstructuren. Workshops waarin beide teams verwachtingen expliciet maken en prioriteren.

Value Based Partnerships: een afgeleide voor MKB’s en minder complexe klantrelaties. Hier volstaat een-op-een gesprek, maar het principe blijft: waarde begint bij expliciet gemaakte verwachtingen.

Beide modellen sluiten aan bij academisch onderzoek dat benadrukt dat klantverwachtingen dynamisch zijn en proactief gemanaged moeten worden om loyaliteit te behouden (Homburg et al., 2010).

Fresh Eyes Reviews – kijken door de bril van de klant

Marco lichtte uitgebreid de Fresh Eyes Reviews toe: kwalitatieve klantinterviews op senior niveau, vaak bij strategisch belangrijke klanten. Ze gaan verder dan NPS-scores of standaard tevredenheidsonderzoeken. Hier bepaalt de klant zelf wat belangrijk is.

De inzichten zijn vaak confronterend: soms blijkt dat beslissers nauwelijks contact hebben met hun leverancier, of dat verwachtingen nooit expliciet benoemd werden. Het resultaat: concrete verbeteracties én een scherper beeld van wat waardevol is in de samenwerking.

Christensen’s theorie van “Jobs to be Done” resoneert hier sterk: klanten “huren” een leverancier om vooruit te komen in hun eigen context (Christensen et al., 2016). Pas door die jobs expliciet te begrijpen, kan een leverancier duurzaam waarde toevoegen.

AI als copiloot

Ook innovatie kwam aan bod. Marco ontwikkelt momenteel CCO Insights, een AI-gestuurde tool die via korte chatgesprekken feedback verzamelt over gewonnen en verloren offertes. De data wordt vertaald naar dashboards met patronen en aanbevelingen.

Het sluit aan bij wat ik zelf ervaar: AI versnelt het analyseren van gesprekken en rapporten. Het maakt commercieel leren niet alleen sneller, maar ook objectiever. Onderzoek toont intussen dat AI in accountmanagement vooral waarde heeft in analysetaken en besluitvorming, zolang de menselijke interpretatie en relatie centraal blijven (Davenport et al., 2020).

Conclusie – koers zetten met vasthoudendheid

Tenacity doet zijn naam eer aan: vasthoudend werken aan klantrelaties, niet via losse tips & tricks, maar via processen die verwachtingen meetbaar en bespreekbaar maken. Vanuit de cockpit zie ik dezelfde focus die ik bij Add Business hanteer: de menselijke relatie versterken door gestructureerd te werken aan vertrouwen, waarde en grip.

En tegelijk leer ik mee. Want naast mijn rol bij Add Business, als co-founder van Companyonwise en de NBB HUB, zie ik hoe waardevol het is om methodieken en tools te combineren. Marco en ik vertrekken uit verschillende hoeken, maar landen bij hetzelfde doel: organisaties helpen duurzaam te groeien, mét grip op wat er echt telt.

Referenties

Christensen, C. M., Hall, T., Dillon, K., & Duncan, D. S. (2016). Competing Against Luck: The Story of Innovation and Customer Choice. Harper Business.

Davenport, T. H., Guha, A., Grewal, D., & Bressgott, T. (2020). How artificial intelligence will change the future of marketing. Journal of the Academy of Marketing Science, 48(1), 24–42.

Homburg, C., Müller, M., & Klarmann, M. (2010). When should the customer really be king? On the optimum level of salesperson customer orientation in sales encounters. Journal of Marketing, 74(2), 55–74.

Workman, J. P., Homburg, C., & Jensen, O. (2003). Intraorganizational determinants of key account management effectiveness. Journal of the Academy of Marketing Science, 31(1), 3–21.

In de cockpit

In dit gesprek zat ik naast Wouter, een ondernemer die in vier en een half jaar tijd een bedrijf met negentien medewerkers en meer dan honderd klanten heeft opgebouwd. Zijn missie: salesafdelingen ontzorgen met campagnes die verrassend eenvoudig lijken, maar bijzonder effectief zijn.

De sprong in het diepe

Wouter startte midden in de coronaperiode. Waar veel bedrijven hun sales stil zagen vallen, bouwde hij aan een alternatief. Geen callcenters of anonieme leadfabrieken, maar persoonlijke, hypergerichte e-mails uit naam van de accountmanager zelf.

Het idee ontstond bijna toevallig, maar bleek goud waard: 40% respons, tot 70% open rates, en vooral – warme contacten die de accountmanager zélf verder oppakt.

Onderzoek bevestigt dit: gepersonaliseerde outreach presteert significant beter dan generieke campagnes, omdat relevantie en timing cruciale factoren zijn in het doorbreken van commerciële ruis (Bhatia & Yetton, 2020).

Het vliegwiel van groei

Zijn aanpak werkt het beste bij traditionele bedrijven, waar sales vaak nog “op buikgevoel” draait en weinig gestructureerd is.

Daar maakt Wouter met zijn team het verschil: handmatig opgebouwde lijsten, zorgvuldig gekozen woorden, en altijd de menselijke toon. Geen generieke mails, maar een eerste contact dat vertrouwen wekt.

Vertrouwen is hierbij de sleutel. Uit studies blijkt dat de eerste minuten van een klantrelatie onevenredig veel impact hebben op het verdere verloop van de samenwerking (Cialdini, 2016). Dat maakt van zo’n eerste mail geen detail, maar een vliegwielmoment.

Twee werelden, één cockpit

Wat mij bijblijft uit ons gesprek, is hoe zijn verhaal aansluit bij wat ik zelf doe bij Add Business. Waar mijn focus ligt op het verbeteren van het daadwerkelijke klantgesprek – het moment waarop vertrouwen wordt gemaakt of gebroken – zorgt Wouter ervoor dat er überhaupt méér gesprekken ontstaan. Twee kanten van dezelfde cockpit: hij zet de radar aan, ik help bij de landing.

Lessen uit de lucht

• Wouter vertelde hoe hij zelf leerde dat “aardig gevonden willen worden” soms groei in de weg staat.
• Keuzes maken, prijzen durven vragen, en tegelijk trouw blijven aan de overtuiging dat je het eerste contact niet kunt uitbesteden – dat onderscheidt hem.

Interessant genoeg sluit dit aan bij onderzoek naar assertive selling: verkopers die duidelijke grenzen stellen, ervaren meer duurzame klantrelaties dan zij die vooral gericht zijn op sympathie (Schwepker & Good, 2021).

Conclusie – koers zetten met complementaire kracht

In de cockpit van commerciële groei is het niet de technologie of het kanaal dat het verschil maakt, maar de manier waarop mensen verbinden.

Wouter laat zien dat koude acquisitie weer warm kan worden, als je ze menselijk en slim aanpakt.

Referenties

Bhatia, A., & Yetton, P. (2020). Personalization in B2B sales outreach: Effects on engagement and response rates. Journal of Business Research, 116, 375–386.
Cialdini, R. (2016). Pre-suasion: A revolutionary way to influence and persuade. Simon & Schuster.
Schwepker, C. H., & Good, D. J. (2021). Improving sales performance through ethical assertiveness. Journal of Business & Industrial Marketing, 36(13), 76–88.

In de cockpit

Daarover sprak ik met Ines Feytons, cofounder en CEO van Nascent. Na zes jaar als legal consultant bij Deloitte koos zij voor het ondernemerschap. Haar missie: founders helpen de juiste copiloot te vinden zodat teams verder vliegen dan de eerste thermiek.

De sprong van de landingsbaan

“Het was nu of nooit,” vertelt Ines. In april lanceerde ze met haar cofounders Nascent, een matchmakingplatform dat founders helpt een cofounder te vinden of omgekeerd in te stappen bij een bestaand team. Ze zag het probleem van dichtbij: teamfit wordt onderschat—en precies daar wil Nascent verschil maken.

Het platform: vraag en aanbod in balans

Twee zijden, één doel: betere matches.

Vraagkant: start-ups die gericht zoeken naar een cofounder.
Aanbodkant: vaak ervaren mensen met goesting om te ondernemen, zonder eigen idee, klaar om te instappen.
De eerste gebruikers komen vaak uit acceleratorprogramma’s waar het belang van een sterke cofounder meteen zichtbaar wordt. Aan de andere kant: professionals die hun ervaring willen inzetten in een nieuw avontuur. Actieve zoekers, geen vrijblijvende browsers.

Navigeren in een complex luchtruim

Ines ervaart het Belgische ecosysteem als versnipperd: er zijn veel waardevolle initiatieven, maar spelers werken vaak binnen hun eigen programma’s en community. Verwijzingen tussen initiatieven gebeuren minder spontaan dan in Nederland, waar samenwerking sneller tot stand komt. Daarbij speelt ook de geografische realiteit: Vlaanderen en Wallonië hebben elk hun eigen netwerken en financieringsstructuren. Dat maakt het landschap boeiend maar soms minder transparant voor wie er doorheen wil navigeren.

Internationaal ziet ze kansen, zeker in Scandinavië, waar de menselijke kant van ondernemen centraal staat. Partners blijven daarbij cruciaal: zonder ground crew geen waardevolle landing.

Voorbij de eerste klanten vliegen

De grootste uitdaging is bewustwording: veel founders beseffen te laat dat hun grootste risico in de samenwerking zit. Daarom zet Nascent in op partners die het verhaal mee dragen en het platform in hun community inzetten.

• Focus voor de komende maanden (zoals Ines het ziet):
• Internationale partnerschappen opzetten en testen.
• Doelgroep verder verfijnen en scherper positioneren.
• Een recurrent check-in voor teams uitwerken zodat samenwerking meetbaar en bespreekbaar blijft.

Lessen uit de turbulentie

“We hadden sneller door willingness-to-pay moeten doorvragen. Enthousiasme werd niet altijd een betalende gebruiker,” blikt Ines terug.
Dat is ondernemen in onontgonnen luchtruim: itereren, bijsturen en koers houden. Impact boven volume blijft de leidraad.

Conclusie – koers kiezen met de juiste crew

Nascent is meer dan ‘Tinder voor cofounders’: het maakt de vaak onderschatte factor menselijke fit tastbaar en bespreekbaar. Vanuit de cockpit hoor ik bij Ines hetzelfde patroon dat ik in veel groeibedrijven zie: technologie en markt zijn noodzakelijk, maar zonder de juiste crew geraak je niet voorbij de eerste turbulentie. Wat mij bijblijft uit het gesprek met Ines: helder kiezen, nuchter meten, en partners slim inzetten—dat is hoe je veilig klimt.