sander

Jong, doelgericht en onstuitbaar

Hun motor? DNA als filter: ze kiezen enkel voor bedrijven die passen bij hun waarden. Fun, teamspirit, tastbare impact en lokale relevantie zijn criteria die elke beslissing sturen.

Van toeval naar strategie

Is het toeval dat juist deze drie bedrijven in hun handen belandden? Helemaal niet.

Toon Missotten: “We keken in het process naar dezelfde criteria: regio, traditionele bedrijven (ipv tech bedrijven), ons eigen DNA. En fun is daar een belangrijke van. Als we er zelf geen energie van krijgen, doen we het niet.”

Paintball Leuven werd hun leerschool, ’t Galetje de eerste echte acquisitie, en Brabanthal en Belgotap volgden via netwerk en actieve outreach. Het patroon toont hoe ze hun achtergrond en waarden bewust vertalen in keuzes.

Aan de keukentafel thuis kregen ze die mentaliteit mee. Eén van de vaders is zelf ondernemer en de verhalen die daar gedeeld werden – over risico nemen, kansen grijpen en samen iets bouwen – vormen vandaag nog altijd de basis.

Vriendenteam als fundering

Het trio is geen toevalsteam. Hun fundament ligt in jeugdvriendschap, gedeelde studiejaren en dezelfde manier van kijken naar ondernemen.

Toon Missotten: “We kennen elkaar door en door. We zijn niet bang om elkaar uit te dagen of te corrigeren. Dat maakt ons sterker en sneller in beslissingen.”

Dat vertrouwen is hun buffer. Het geeft hen de durf om tegelijk meerdere bedrijven te besturen.

Groei-uitdagingen en verdere groei

Belgotap – dalende biermarkt

De biermarkt daalt en Belgotap ondervind daar onrechtstreeks ook gevolgen van.

Toon Missotten: “Door een klein team te zijn dat openstaat voor groei kan je flexibel schakelen en nieuwe opportuniteiten aangaan met de middelen die je al hebt. Dat is een gigantisch voordeel ten opzichte van logge multinationals die eerst concensus moeten zoeken tussen de verschillende decision makers.”

Verdere groei: Naast het verstevigen van onze positie in de markt, onderzoeken we kansen in de bredere dranken- en logistieke markt, waar nog onbenutte mogelijkheden liggen om onze expertise en dienstverlening aan te bieden.

’t Galetje – capaciteitsgrens

De ijszaak draait op volle toeren, maar stoot stilaan tegen fysieke limieten.

Toon Missotten: “We zitten bijna aan het maximum van wat we met dit team en deze locatie kunnen doen.”

Verdere groei: vraagt het wegnemen van de fysieke en personele limieten die nu bereikt zijn. En die mogelijkheden zijn er zeker – zo zouden op termijn verbouwingen van de zaak de capaciteit kunnen verhogen.

Brabanthal – vernieuwing

De eventlocatie heeft een sterke naam, en is zich aan het heruitvinden.

Toon Missotten: “We willen opnieuw meer publieksevenementen aantrekken. En tegelijk het imago frisser maken, met meer digitalisering en flexibiliteit.”

Verdere groei: ligt in het aantrekken van meer publieksevenementen en het versterken van het imago via digitalisering en flexibiliteit om ‘nieuwe’ klanten te werven. Ook hier staat klantenbeleving centraal.

Mensen als sleutel

Hun selectie van medewerkers is scherp en doortastend.

Toon Missotten: “Wie bij ons werkt, toont dat hij zelf oplossingen zoekt. Als iemand drie voorstellen meebrengt voor een probleem, weten we dat het goed zit.”

Autonomie en veerkracht zijn dan ook de doorslaggevende criteria.

Groei & ambitie

Hun groei & ambitie draait niet om snelle winst, maar om consolidatie en impact.

Toon Missotten: “We willen tonen dat je klassieke bedrijven kunt transformeren. Het gaat ons niet om korte pieken, maar om duurzame groei.”

Academisch onderbouwd ondernemerschap

Hun cockpitverhaal raakt rechtstreeks aan inzichten uit de literatuur:

• Acquisition entrepreneurship benut opvolgingsproblemen in KMO’s als groeimotor (Drexler & Clarke, 2025).
• Jobs-to-be-Done helpt bij het formuleren van proposities die inspelen op echte klantbehoeften (Christensen, 1997).
• Teamfit en veerkracht zijn cruciaal voor schaalbaarheid en innovatie (Blank, 2013).
• Netwerkuitbreiding vraagt bewuste keuzes in plaats van hockeystick-denken (Blank, 2013).

Conclusie

Hun pad is geen klassieke start-up hype. Het is wel de choreografie van overname, vernieuwing en DNA. Een cockpit met drie motoren, bemand door ondernemers die traditie transformeren in schaalbare groei.

De volgende stap? Nieuwe eerste klanten ontwikkelen en voorbij het vertrouwde netwerk komen. Niet door toeval, maar door bewust te bouwen aan een ecosysteem van partners, klanten en connecties dat elkaar versterkt. Dáár ligt hun echte groeipotentieel: voorbij de eigen kring, richting een bredere markt die hun energie en aanpak herkent en omarmt. Maar altijd waarin plezier centraal staat😊

Referenties

• Blank, S. (2013). The Four Steps to the Epiphany: Successful Strategies for Products That Win. K&S Ranch.
• Christensen, C.M. (1997). The Innovator’s Dilemma. Harvard Business School Press.
• Drexler, J., & Clarke, T. (2025). Entrepreneurship Through Acquisition in the Digital Age: Exploring Strategies for Sustainable Growth. SSRN Working Paper.

In de cockpit

Marco heeft een technische achtergrond, maar rolde via accountmanagement en salestraining in het vak. Vandaag begeleidt hij organisaties in Nederland en daarbuiten met methodieken als Clients for Life, Value Based Partnerships en Fresh Eyes Reviews. Zijn vertrekpunt: verwachtingen van klanten zijn de definitie van waarde. Daar moet je grip op krijgen.

België – Nederland: twee luchtruimen

We merkten al snel de cultuurverschillen op. In België blijft salesmanagement vaak informeler, soms amateuristisch in aanpak. In Nederland is de maturiteit merkbaar hoger: meer structuur, meer professionaliteit.

Toch hebben beide markten hetzelfde vraagstuk: hoe maak je van sales en accountmanagement geen individueel kunstje, maar een organisatiecompetentie (Workman et al., 2003).

Methodieken die houvast geven

Clients for Life: oorspronkelijk ontwikkeld in de VS, voor grote ondernemingen met complexe stakeholderstructuren. Workshops waarin beide teams verwachtingen expliciet maken en prioriteren.

Value Based Partnerships: een afgeleide voor MKB’s en minder complexe klantrelaties. Hier volstaat een-op-een gesprek, maar het principe blijft: waarde begint bij expliciet gemaakte verwachtingen.

Beide modellen sluiten aan bij academisch onderzoek dat benadrukt dat klantverwachtingen dynamisch zijn en proactief gemanaged moeten worden om loyaliteit te behouden (Homburg et al., 2010).

Fresh Eyes Reviews – kijken door de bril van de klant

Marco lichtte uitgebreid de Fresh Eyes Reviews toe: kwalitatieve klantinterviews op senior niveau, vaak bij strategisch belangrijke klanten. Ze gaan verder dan NPS-scores of standaard tevredenheidsonderzoeken. Hier bepaalt de klant zelf wat belangrijk is.

De inzichten zijn vaak confronterend: soms blijkt dat beslissers nauwelijks contact hebben met hun leverancier, of dat verwachtingen nooit expliciet benoemd werden. Het resultaat: concrete verbeteracties én een scherper beeld van wat waardevol is in de samenwerking.

Christensen’s theorie van “Jobs to be Done” resoneert hier sterk: klanten “huren” een leverancier om vooruit te komen in hun eigen context (Christensen et al., 2016). Pas door die jobs expliciet te begrijpen, kan een leverancier duurzaam waarde toevoegen.

AI als copiloot

Ook innovatie kwam aan bod. Marco ontwikkelt momenteel CCO Insights, een AI-gestuurde tool die via korte chatgesprekken feedback verzamelt over gewonnen en verloren offertes. De data wordt vertaald naar dashboards met patronen en aanbevelingen.

Het sluit aan bij wat ik zelf ervaar: AI versnelt het analyseren van gesprekken en rapporten. Het maakt commercieel leren niet alleen sneller, maar ook objectiever. Onderzoek toont intussen dat AI in accountmanagement vooral waarde heeft in analysetaken en besluitvorming, zolang de menselijke interpretatie en relatie centraal blijven (Davenport et al., 2020).

Conclusie – koers zetten met vasthoudendheid

Tenacity doet zijn naam eer aan: vasthoudend werken aan klantrelaties, niet via losse tips & tricks, maar via processen die verwachtingen meetbaar en bespreekbaar maken. Vanuit de cockpit zie ik dezelfde focus die ik bij Add Business hanteer: de menselijke relatie versterken door gestructureerd te werken aan vertrouwen, waarde en grip.

En tegelijk leer ik mee. Want naast mijn rol bij Add Business, als co-founder van Companyonwise en de NBB HUB, zie ik hoe waardevol het is om methodieken en tools te combineren. Marco en ik vertrekken uit verschillende hoeken, maar landen bij hetzelfde doel: organisaties helpen duurzaam te groeien, mét grip op wat er echt telt.

Referenties

Christensen, C. M., Hall, T., Dillon, K., & Duncan, D. S. (2016). Competing Against Luck: The Story of Innovation and Customer Choice. Harper Business.

Davenport, T. H., Guha, A., Grewal, D., & Bressgott, T. (2020). How artificial intelligence will change the future of marketing. Journal of the Academy of Marketing Science, 48(1), 24–42.

Homburg, C., Müller, M., & Klarmann, M. (2010). When should the customer really be king? On the optimum level of salesperson customer orientation in sales encounters. Journal of Marketing, 74(2), 55–74.

Workman, J. P., Homburg, C., & Jensen, O. (2003). Intraorganizational determinants of key account management effectiveness. Journal of the Academy of Marketing Science, 31(1), 3–21.

In de cockpit

In dit gesprek zat ik naast Wouter, een ondernemer die in vier en een half jaar tijd een bedrijf met negentien medewerkers en meer dan honderd klanten heeft opgebouwd. Zijn missie: salesafdelingen ontzorgen met campagnes die verrassend eenvoudig lijken, maar bijzonder effectief zijn.

De sprong in het diepe

Wouter startte midden in de coronaperiode. Waar veel bedrijven hun sales stil zagen vallen, bouwde hij aan een alternatief. Geen callcenters of anonieme leadfabrieken, maar persoonlijke, hypergerichte e-mails uit naam van de accountmanager zelf.

Het idee ontstond bijna toevallig, maar bleek goud waard: 40% respons, tot 70% open rates, en vooral – warme contacten die de accountmanager zélf verder oppakt.

Onderzoek bevestigt dit: gepersonaliseerde outreach presteert significant beter dan generieke campagnes, omdat relevantie en timing cruciale factoren zijn in het doorbreken van commerciële ruis (Bhatia & Yetton, 2020).

Het vliegwiel van groei

Zijn aanpak werkt het beste bij traditionele bedrijven, waar sales vaak nog “op buikgevoel” draait en weinig gestructureerd is.

Daar maakt Wouter met zijn team het verschil: handmatig opgebouwde lijsten, zorgvuldig gekozen woorden, en altijd de menselijke toon. Geen generieke mails, maar een eerste contact dat vertrouwen wekt.

Vertrouwen is hierbij de sleutel. Uit studies blijkt dat de eerste minuten van een klantrelatie onevenredig veel impact hebben op het verdere verloop van de samenwerking (Cialdini, 2016). Dat maakt van zo’n eerste mail geen detail, maar een vliegwielmoment.

Twee werelden, één cockpit

Wat mij bijblijft uit ons gesprek, is hoe zijn verhaal aansluit bij wat ik zelf doe bij Add Business. Waar mijn focus ligt op het verbeteren van het daadwerkelijke klantgesprek – het moment waarop vertrouwen wordt gemaakt of gebroken – zorgt Wouter ervoor dat er überhaupt méér gesprekken ontstaan. Twee kanten van dezelfde cockpit: hij zet de radar aan, ik help bij de landing.

Lessen uit de lucht

• Wouter vertelde hoe hij zelf leerde dat “aardig gevonden willen worden” soms groei in de weg staat.
• Keuzes maken, prijzen durven vragen, en tegelijk trouw blijven aan de overtuiging dat je het eerste contact niet kunt uitbesteden – dat onderscheidt hem.

Interessant genoeg sluit dit aan bij onderzoek naar assertive selling: verkopers die duidelijke grenzen stellen, ervaren meer duurzame klantrelaties dan zij die vooral gericht zijn op sympathie (Schwepker & Good, 2021).

Conclusie – koers zetten met complementaire kracht

In de cockpit van commerciële groei is het niet de technologie of het kanaal dat het verschil maakt, maar de manier waarop mensen verbinden.

Wouter laat zien dat koude acquisitie weer warm kan worden, als je ze menselijk en slim aanpakt.

Referenties

Bhatia, A., & Yetton, P. (2020). Personalization in B2B sales outreach: Effects on engagement and response rates. Journal of Business Research, 116, 375–386.
Cialdini, R. (2016). Pre-suasion: A revolutionary way to influence and persuade. Simon & Schuster.
Schwepker, C. H., & Good, D. J. (2021). Improving sales performance through ethical assertiveness. Journal of Business & Industrial Marketing, 36(13), 76–88.

In de cockpit

Daarover sprak ik met Ines Feytons, cofounder en CEO van Nascent. Na zes jaar als legal consultant bij Deloitte koos zij voor het ondernemerschap. Haar missie: founders helpen de juiste copiloot te vinden zodat teams verder vliegen dan de eerste thermiek.

De sprong van de landingsbaan

“Het was nu of nooit,” vertelt Ines. In april lanceerde ze met haar cofounders Nascent, een matchmakingplatform dat founders helpt een cofounder te vinden of omgekeerd in te stappen bij een bestaand team. Ze zag het probleem van dichtbij: teamfit wordt onderschat—en precies daar wil Nascent verschil maken.

Het platform: vraag en aanbod in balans

Twee zijden, één doel: betere matches.

Vraagkant: start-ups die gericht zoeken naar een cofounder.
Aanbodkant: vaak ervaren mensen met goesting om te ondernemen, zonder eigen idee, klaar om te instappen.
De eerste gebruikers komen vaak uit acceleratorprogramma’s waar het belang van een sterke cofounder meteen zichtbaar wordt. Aan de andere kant: professionals die hun ervaring willen inzetten in een nieuw avontuur. Actieve zoekers, geen vrijblijvende browsers.

Navigeren in een complex luchtruim

Ines ervaart het Belgische ecosysteem als versnipperd: er zijn veel waardevolle initiatieven, maar spelers werken vaak binnen hun eigen programma’s en community. Verwijzingen tussen initiatieven gebeuren minder spontaan dan in Nederland, waar samenwerking sneller tot stand komt. Daarbij speelt ook de geografische realiteit: Vlaanderen en Wallonië hebben elk hun eigen netwerken en financieringsstructuren. Dat maakt het landschap boeiend maar soms minder transparant voor wie er doorheen wil navigeren.

Internationaal ziet ze kansen, zeker in Scandinavië, waar de menselijke kant van ondernemen centraal staat. Partners blijven daarbij cruciaal: zonder ground crew geen waardevolle landing.

Voorbij de eerste klanten vliegen

De grootste uitdaging is bewustwording: veel founders beseffen te laat dat hun grootste risico in de samenwerking zit. Daarom zet Nascent in op partners die het verhaal mee dragen en het platform in hun community inzetten.

• Focus voor de komende maanden (zoals Ines het ziet):
• Internationale partnerschappen opzetten en testen.
• Doelgroep verder verfijnen en scherper positioneren.
• Een recurrent check-in voor teams uitwerken zodat samenwerking meetbaar en bespreekbaar blijft.

Lessen uit de turbulentie

“We hadden sneller door willingness-to-pay moeten doorvragen. Enthousiasme werd niet altijd een betalende gebruiker,” blikt Ines terug.
Dat is ondernemen in onontgonnen luchtruim: itereren, bijsturen en koers houden. Impact boven volume blijft de leidraad.

Conclusie – koers kiezen met de juiste crew

Nascent is meer dan ‘Tinder voor cofounders’: het maakt de vaak onderschatte factor menselijke fit tastbaar en bespreekbaar. Vanuit de cockpit hoor ik bij Ines hetzelfde patroon dat ik in veel groeibedrijven zie: technologie en markt zijn noodzakelijk, maar zonder de juiste crew geraak je niet voorbij de eerste turbulentie. Wat mij bijblijft uit het gesprek met Ines: helder kiezen, nuchter meten, en partners slim inzetten—dat is hoe je veilig klimt.

Zo begon onze samenwerking met Rethink, een digitaal bureau uit Tallinn. Hun oprichter, Lars-Erik Hion, verwoordt het kernachtig:

“Complexity happens naturally. Simplicity is something you have to fight for every day.”

Wat startte als een spontaan gesprek, groeide uit tot een traject waarin Rethink via onze DNA Discovery-aanpak hun unieke identiteit opnieuw scherpstelde — en onze eerste klant werd buiten de Benelux.

Wie is Rethink?

Zes jaar geleden opgericht in Estland, en inmiddels een van de toonaangevende service design agencies in de Baltische regio. Hun specialiteit? Organisaties begeleiden in de ontwerpfase van betere digitale diensten — lang vóór de eerste regel code wordt geschreven.

“We try to shine in the preparation phase of a software development project. Anything with a digital touchpoint — that’s what we do on a daily basis.”

Wat hen echt onderscheidt, is niet alleen wat ze doen, maar hoe ze het doen: mensgericht, helder en met een bijna obsessieve focus op eenvoud.

“We try to make technology as human as possible.”

Eenvoud als DNA — en dagelijkse discipline

Rethinks DNA-statement impact through simplicity klinkt luchtig, maar is allesbehalve vrijblijvend. In een wereld waar digitale complexiteit blijft toenemen, is eenvoud geen esthetische voorkeur, maar een bewuste, dagelijkse keuze.

“It’s a constant reminder of what we need to be.”

Tijdens de DNA Discovery-sessies brachten we naar boven wat er altijd al was, maar nog geen naam had. Niet als slogan, maar als houvast voor hoe ze werken, communiceren en groeien.

De klik in Helsinki

Ik geef eerlijk toe: ik kwam met klamme handen naar het Nordic Business Forum. Onze eerste keer met Companyonwise. De vraag ging door mijn hoofd: Hebben wij hier eigenlijk wel iets te zoeken?

Toen, tijdens een van de speeddate-sessies, zat ik tegenover Lars-Erik. Dat ene gesprek veranderde alles. Geen verkooppraatje. Geen borstklopperij. Wel een gedeeld gevoel van nieuwsgierigheid, helderheid en vertrouwen. Twee ondernemers met liefde voor eenvoud, voor de mens achter de organisatie, en voor duidelijkheid die dieper gaat dan een tagline.

“Everything is about human connection,” zei Lars later. “We met the Companyonwise team and immediately felt something. You brought experience and empathy — and that’s rare.”

Voor mij was het het kantelpunt. Ja, we hoorden hier. Niet om onszelf te bewijzen — maar om echte verbinding te maken.

Van managementtafel naar gedeeld verhaal

De kracht van het traject zat in de dynamiek. Hiërarchieën verdwenen. Titels verdwenen. Iedereen sprak als mens, niet als functie.

“It put management and the rest of the team on the same level. We got rid of the usual roles — founder, new joiners, owner — and simply listened to each other.”

Het gaf zuurstof, creëerde openheid en versterkte gedeeld eigenaarschap. En het hielp Rethink beseffen dat impact through simplicity geen extern advies was — maar een interne waarheid.

DNA vóór strategie

Voor Rethink is DNA geen strategisch document, maar het fundament waarop alles rust.

“The DNA should come even before strategy, mission, or vision. When we hire, a DNA match is more important than alignment with our mission.”

DNA werd hun toetssteen voor beslissingen, gesprekken, rekrutering en samenwerking. Want eenvoud wordt pas krachtig als je ze benoemt — en bewaakt.

Baltic simplicity exporteren

Estland is een digitale koploper. Wat elders nog toekomstmuziek is, is daar al realiteit. Maar voor een bureau als Rethink is de thuismarkt beperkt.

“Estonia has been punching above its weight. But for a company our size, the local market becomes small quickly.”

Daarom kijken ze bewust over grenzen heen. Hun missie: Baltic simplicity exporteren. Niet als visuele stijl, maar als denkwijze. En hun DNA werd het anker voor die ambitie.

Wat blijft hangen?

De sessies met Companyonwise gingen niet over branding of positionering — maar over opnieuw ontdekken wie ze altijd al waren.

“It helped us rethink ourselves a little — and that was valuable.”

Geen gladde praat, maar een open proces dat opnieuw bewees: eenvoud komt niet vanzelf. Maar wie haar samen benoemt, laat haar voortleven in elk detail.

Van Helsinki naar de Baltics

Wat begon met één gesprek in Helsinki werd ons eerste DNA Discovery-project buiten de Benelux. Rethink werd onze pionier in de Baltics. En het bevestigde wat ik in dat eerste gesprek al voelde: eenvoud werkt. Verbinding werkt. En zelfs bij serieuze keuzes mag het best leuk blijven.

Ellen Dupont, oprichter van Online Ed, staat op een kruispunt. Haar bureau draait goed, klanten blijven komen, en de reputatie is solide. Maar onder de motorkap is ze volop aan het bijsturen.

“Wat we doen werkt, maar het klopt niet meer. We leveren kwaliteit, maar ik voel dat het model waarin we werken verslijt. De druk op marges stijgt, klanten verwachten snelheid én strategie, maar blijven denken in uurtarieven. Ik wil geen fabriek worden. En ook geen stressmachine. Maar betekenis? Graag.”

Positionering: van productie naar betekenis

“Wij zitten aan tafel voor het contentplan, maar ook voor strategische keuzes. Alleen: dat is vaak niet geprijsd. Of wordt zelfs niet gezien.”

Ellen merkt dat ze steeds vaker meebouwt aan de richting, niet enkel aan de zichtbaarheid. Maar dat strategische denkwerk is zelden zichtbaar of verankerd in de prijs.

Volgens Moenaert & Robben (2022) ontstaat duurzame klantwaarde pas wanneer de dienstverlener zich opstelt als co-creator. Die rol krijg je niet vanzelf – je moet ze benoemen én bewijzen.

Best-practices

• Start elk traject met een rolgesprek: Gaat dit over content of over koers?
• Maak strategische bijdragen zichtbaar: met templates, roadmaps of reflectienota’s.
• Bied je diensten gefaseerd aan – van richting naar uitvoering – en maak zo je waarde explicieter.

Prijs: als snelheid je minder waard maakt

“Vroeger duurde een goede video-edit drie uur. Nu? Dertig minuten met AI. Maar de klant verwacht dan dat het ook goedkoper is.”

Dus, de efficiëntiewinst wordt meteen vertaald in lagere verwachtingen rond prijs. Maar volgens Liozu et al. (2020) draait value-based pricing net om het vermogen om impact te benoemen en te verankeren – niet om het aantal uren.

Best-practices

• Koppel output aan resultaat: merkhelderheid, klikratio, of verkoopconversie.
• Werk met producten: “Merkcampagne met intake en outputtest” klinkt anders dan “18 uur werk”.
• Gebruik voorbeelden: toon hoe jouw werk resultaat versnelde of richting gaf.

Vertrouwen: het onzichtbare contract

“Soms voel ik het meteen: dit zit goed. En dan werkt alles vanzelf. Maar soms… moet ik alles bewijzen. En dan begint het wringen.”

Voor Ellen is vertrouwen de sleutel. Het bepaalt of klanten haar ruimte geven of haar werk wantrouwen. Volgens Zeithaml (1988) bepaalt het traject – niet enkel het eindresultaat – hoe waardevol de samenwerking aanvoelt.

Best-practices

• Gebruik visuele trajectmodellen met duidelijke fases en beslismomenten.
• Voorzie periodieke afstemmomenten – ook als alles ‘oké’ loopt.
• Leg bij aanvang werkafspraken vast over feedback, goedkeuring en iteratie.

AI: versneller én valkuil

“We gebruiken AI veel. Voor copy, voor ondertitels, voor structuur. En dat helpt. Maar het maakt ons werk ook onzichtbaar. En dus… kwetsbaar.”

AI bespaart tijd, maar het maakt het creatieve proces ook minder tastbaar. Klanten zien enkel snelle output en vergeten het denkwerk. Volgens Huang & Rust (2021) verschuift waarde van uitvoering naar interpretatie en keuze – daar ligt het verschil.

Best-practices

• Positioneer AI als kwaliteitsversneller, niet als vervanger: “We maken betere keuzes sneller.”
• Laat interpretatie zien: waarom deze toon? Waarom deze volgorde?
• Bied pakketten aan die expliciet AI én menselijke toets combineren.

De juiste klanten kiezen

“Soms weet ik op voorhand dat het gaat wringen. Maar ik zeg toch ja. Omdat de maand vol moet. En dan kost het me dubbel: tijd én energie.”

Ellen spreekt uit ervaring: niet elke klant past bij je werkwijze. Toch blijft het moeilijk om “nee” te zeggen. Volgens Porter (1985) is juist kiezen wie je niet bedient essentieel voor duurzame positionering.

Best-practices

• Definieer je ideale klant – en benoem ook wie níét past.
• Gebruik een intake-vragenlijst over ritme, feedbackstijl en samenwerkingsmodaliteiten.
• Plan een reflectiemoment na elk project: gaan we door of was dit éénmalig?

Slot

“Ik wil betekenisvol werk doen. Niet groter om het groter. Maar strakker, zuiverder. Met klanten die bij ons passen. Dan stroomt het.”

Ellen’s verhaal is waarschijnlijk herkenbaar voor veel dienstverleners.
Niet méér doen, maar juister. Niet harder lopen, maar bewust kiezen.
In tijden van versnelling, uurtarieven en AI is betekenis misschien wel het krachtigste kompas.

Bronnenlijst

Moenaert, R. K., & Robben, H. S. J. (2022).
Strategic Market Management. Leuven: Acco.
Liozu, S. M., Hinterhuber, A., & Somers, K. (2020).
Value First, Then Price: Quantifying Value in Business Markets. Routledge.
Zeithaml, V. A. (1988).
Consumer Perceptions of Price, Quality, and Value. Journal of Marketing, 52(3), 2–22. https://doi.org/10.1177/002224298805200302
Huang, M.-H., & Rust, R. T. (2021).
A strategic framework for artificial intelligence in marketing. Journal of the Academy of Marketing Science, 49(1), 30–50. https://doi.org/10.1007/s11747-020-00749-9
Porter, M. E. (1985).
Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. Free Press.

In gesprek met Rafaëlle De Troeyer

Rafaëlle De Troeyer, met ruim 20 jaar ervaring in HR bij onder meer ERM en CLdN, waarvan 10 jaar binnen L&D en een brede achtergrond in leiderschapsontwikkeling en organisatieverandering, deelt haar inzichten over hoe je medewerkers effectief voorbereidt op deze uitdaging—die aansluiten bij mijn methodieken bij Add Business.

1: De kern van L&D: Praktijkgericht en co-creatief leren

Voor Rafaëlle is leren vooral een dynamisch en menselijk proces. Ze zegt daarover:

Leren is geen checklist, maar een continu proces. Het draait om ruimte geven om te experimenteren, fouten te maken en van elkaar te leren. Pas dan ontstaat het vertrouwen om in gesprekken écht het verschil te maken.

Ze gelooft sterk dat leren pas waardevol wordt als het direct toepasbaar is:

Leren is pas waardevol als het direct toepasbaar is in de praktijk. Daarom zorg ik bij het opzetten van een training er graag voor dat deze aansluit bij de dagelijkse realiteit van de deelnemers.

Fouten maken is volgens haar geen teken van zwakte, maar juist essentieel:

Fouten maken mag en moet zelfs. Het is een essentieel onderdeel van het leerproces en helpt medewerkers om vertrouwen te krijgen in nieuwe gesprekstechnieken.

Reflectie neemt een centrale plaats in haar aanpak in:

Reflectie is de sleutel tot groei. Zonder bewust stil te staan bij wat je doet, blijft ontwikkeling oppervlakkig.

En over eigenaarschap:

Eigenaarschap ontstaat wanneer medewerkers zelf betrokken zijn bij het vormgeven van hun leertrajecten. Dat maakt leren persoonlijk en relevant.

Deze visie vertaalt zich in drie krachtige pijlers:

Praktijkcases – Oefenen met scenario’s uit de dagelijkse praktijk
Reflectie – Samen stil staan bij successen en fouten
Co-creatie – Medewerkers betrekken bij het ontwerp van leertrajecten

2: De EDIP methodiek: Van ervaring naar actie

Een sleutelelement in Rafaëlles aanpak is de EDIP-methodiek, een raamwerk met wortels in leiderschapsontwikkeling en militaire training. Ze licht toe: De vier stappen van de EDIP-methodiek met een voorbeeld uit de praktijk omtrent hoe je de DISC methodiek toepast binnen een sales context:

Explain
In deze stap leg je de theorie of het concept uit. Dit omvat het doel, de voordelen en de stappen die nodig zijn om de taak uit te voeren.
Kijken we naar het praktijk voorbeeld, dan leg je in deze stap de theorie van DISC uit. Dit omvat wat DISC is, de vier persoonlijkheidstypes (Dominant, Invloedrijk, Ondersteunend, Consciëntieus) en hoe deze kennis kan helpen bij het verbeteren van verkoopgesprekken.

Demonstrate
Hier laat je zien hoe de taak moet worden uitgevoerd. Dit kan een live demonstratie zijn of een video. Kijken we weer naar het voorbeeld dan zou de sales manager een verkoopgesprek met een klant van elk DISC-type kunnen demonstreren. Ze laten zien hoe ze hun communicatie aanpassen, bijvoorbeeld door direct en to the point te zijn met een Dominant type, of door meer tijd te nemen en een persoonlijke band op te bouwen met een Invloedrijk type.

Imitate 
In deze fase probeert de sales professional de technieken na te bootsen zoals gedemonstreerd. Dit helpt hen om de vaardigheden te oefenen in een gecontroleerde omgeving. In ons voorbeeld zou de sales professional verkoopgesprekken oefenen met collega’s die verschillende DISC-types nabootsen. De manager of collega geeft feedback en tips om de benadering voor elk type te verbeteren.

Practice
Zelfstandige toepassing en herhaling
De vierde stap behelst het zelfstandig oefenen. Zoals experts zeggen: de drie sleutels tot meesterschap zijn oefenen, oefenen, oefenen. Deze methodiek breekt complexe taken op in beheersbare delen en vermindert de ‘brandblusactiviteiten’ van leerlingen die verdwalen in het proces.

Het combineren van theorie en praktijk, ondersteund door reflectie, maakt leren duurzaam en effectief. Zo blijft leren verbonden aan de realiteit van het commerciële werkveld.

3: Van training naar groei: De rol van co-creatie

Voor Rafaëlle is co-creatie essentieel voor eigenaarschap en duurzame ontwikkeling:

Medewerkers weten zelf het beste waar ze tegenaan lopen. Betrek hen bij het ontwerpen van trainingen en cases. Alleen zo creëer je eigenaarschap en blijft leren relevant. Co-creatie in leren zorgt voor draagvlak en maakt het mogelijk om trainingen continu te verbeteren op basis van feedback uit de praktijk.

En over de leeromgeving:

Een lerende organisatie ontstaat niet vanzelf. Het vraagt om een cultuur waarin fouten maken, feedback geven en ontvangen normaal zijn.

Scenario-based learning in commerciële context
Ik gebruik graag scenario-based learning om commerciële teams te trainen met realistische, op maat gemaakte cases. We starten met het identificeren van typische klantuitdagingen en kritieke momenten in klantgesprekken.

De kracht van scenario-based learning:

• Veilig oefenen met besluitvorming
• Weerstand leren herkennen en hanteren
• Complexe klantdynamieken leren begrijpen

Scenario-based learning helpt medewerkers om te gaan met onvoorspelbare situaties en bereidt ze voor op de complexiteit van echte klantgesprekken. – Rafaëlle

Leren als strategische pijler

Met praktijkgericht leren, co-creatie, scenario-based learning en slimme tools bouwen we aan een cultuur waarin leren leidt tot betrokkenheid, betere prestaties en duurzame groei. Dat maakt L&D tot een strategische hefboom in plaats van een kostenpost.

Een gesprek met Kasper Albers

Kasper, wie ben jij en wat doet Borro?

Ik ben Kasper Albers, woon in Brussel en richtte ongeveer anderhalf jaar geleden samen met Glen Verhaeghe een productontwikkelaar uit Antwerpen, Borro op. Ik neem de commerciële en financiële kant voor mijn rekening. Borro maakt grootschalige hergebruik mogelijk via een digitaal waarborgsysteem, met focus op voetbalstadions, concertzalen en themaparken—plaatsen met hoge volumes, gesloten omgevingen en terugkerende evenementen.

Wanneer besloot je om Borro fulltime te doen?

Kasper: Na onze toelating tot het acceleratorprogramma IMEC iStart moesten we kiezen: parttime verderdoen of er voluit voor gaan. We kozen resoluut voor het laatste. Tegelijk maakten we een strategische shift: weg van foodservice, richting grote events, waar het potentieel veel groter is.

Hoe kwam die shift tot stand?

Kasper: In de foodservice werkten we met herbruikbare kommen, maar de volumes waren te laag. Grote events zoals festivals en voetbalmatchen vragen snelheid én schaal. Toen we bij IMEC iStart instapten, zagen we de kans om ons digitaal systeem te valideren bij voetbalclubs—en dat werkte.

Hoe zijn jij en Glenn gaan samenwerken aan Borro?

Kasper: Glenn is de bedenker van het oorspronkelijke concept. We hadden al samengewerkt in een vzw tijdens het begin van corona. Na een pauze nam hij opnieuw contact op met zijn idee, en ik stapte mee in om het commercieel uit te bouwen. Onze vaardigheden vullen elkaar goed aan.

Hoe hebben jullie getest of het idee werkte?

Kasper: We vertrokken van bestaande frustraties op het terrein. Drie criteria waren voor ons essentieel: intuïtief, eenvoudig en betaalbaar. Veel bestaande systemen faalden op minstens één van die punten. We voerden interviews met clubs en draaiden een succesvolle pilot bij Anderlecht. Dat gaf ons vertrouwen én hielp bij de eerste investeringsronde.

Hebben jullie gefinancierd via ‘friends, family & fools’?

Kasper: Niet echt. We kregen startiapitaal via IMEC iStart, maar werkten de eerste zes maanden zonder loon. Nadien haalden we kapitaal op via Seeder Fund, opnieuw IMEC-fonds en vier private investeerders uit ons extended netwerk—geen directe familie of vrienden.

Wat is jullie groeistrategie?

Kasper: We focussen op locaties met grote volumes, gesloten karakter en terugkerende events. Denk aan stadions, concertzalen, themaparken. We benaderen klanten direct—via connecties of LinkedIn. We positioneren Borro als een digitale laag tussen kassa en bekerleverancier, in samenwerking, niet in concurrentie.

Wat typeert jullie ideale klant?

Kasper: Klanten met duidelijke pijnpunten: gefrustreerde bezoekers, manuele handelingen, verborgen kosten door fraude of terugbetalingen. Ze hebben veel volume, herhaling én een open houding tegenover innovatie en duurzaamheid.

Hoe gaan jullie klantenbenadering aan?

Kasper: Via verschillende kanalen: warme introducties, LinkedIn, inbound leads. Altijd met focus op wederzijdse versterking, geen bedreiging. We willen partnerships, geen traditionele verkooprelatie.

Wat zijn de grootste uitdagingen voor verdere groei?

Kasper: Focus houden en de juiste partners kiezen. We krijgen veel interessante vragen, maar moeten streng selecteren. Ook duurzame partnerships uitbouwen die écht meerwaarde bieden blijft cruciaal.

Zijn jullie klaar voor internationale expansie?

Kasper: Ja. We hebben al een succesvol pilootproject gedaan in Nederland. Voor ons zijn België en Nederland eigenlijk één markt. Er is ook interesse vanuit andere Europese landen.

Hoe zorg je dat partnerships geen vrijblijvende samenwerkingen worden?

Kasper: Door een product aan te bieden dat de partner versterkt, zonder hun core business te ondermijnen. De samenwerking moet wederzijds strategisch voordeel opleveren.

Hoe behouden jullie je voorsprong op de concurrentie?

Kasper: We behouden onze voorsprong door sneller te ontwikkelen en met de juiste partners samen te werken. Bovendien hebben we onze eigen technologie ontwikkeld en beschermd, wat kopiëren moeilijker maakt. Maar we zijn ons ervan bewust dat er toch partijen zullen proberen.

Wat zijn mogelijke risico’s voor falen?

Kasper: Slechte aanwervingen in een vroeg stadium. De eerste vijf mensen die je aanneemt bepalen mee of je versnelt of vertraagt. Daar willen we echt scherp op zijn.

Kasper, nog een laatste boodschap over ondernemen?

Kasper: Hoewel ik een achtergrond heb in innovatie- en ondernemerschapsstudies, was veel van wat we deden vooral intuïtief. We hebben geleerd dat je comfortabel moet zijn met onzekerheid, snel moet handelen en gaandeweg moet leren.

Lessons Learned uit het gesprek met Kasper

De 5 belangrijkste lessen uit het cockpit gesprek

1. Focus op echte klantproblemen en eenvoud

Borro is gestart vanuit concrete frustraties van klanten en gebruikers. Door te focussen op intuïtieve, eenvoudige en betaalbare oplossingen, slaagden ze erin om snel relevant te zijn en impact te maken. Klantgericht denken en handelen vormt de basis voor duurzame groei.

2. Iteratief valideren en snel leren

Het team testte hun oplossing direct in de praktijk bij grote klanten (zoals Anderlecht), wat niet alleen vertrouwen gaf, maar ook directe feedback opleverde. Door iteratief te werken en te leren van pilots, konden ze hun aanbod snel verbeteren en groeikansen versnellen.

3. Complementair team met duidelijke rollen

De samenwerking tussen de oprichters – elk met hun eigen expertise (commercieel/financieel vs. productontwikkeling) – zorgde voor een sterke basis. Een complementair team met heldere verantwoordelijkheden is cruciaal in de vroege groeifase.

4. Strategische partnerships als hefboom, geen bedreiging

Borro kiest bewust voor samenwerkingen die wederzijds voordeel opleveren. Door zich als digitale laag tussen kassa en bekerleverancier te positioneren, versterken ze bestaande spelers in plaats van te concurreren. Dit opent deuren en versnelt adoptie.

5. Focus en discipline in keuzes

Hoewel er veel kansen zijn, blijft Borro trouw aan hun kernmarkt en zegt bewust ‘nee’ tegen afleidingen. Die focus – op grote, gesloten en recurrente events – zorgt ervoor dat middelen efficiënt worden ingezet en groei structureel is.

Deze vijf lessen vatten de kern van het cockpit gesprek samen en bieden een praktisch kader voor andere ondernemers die strategisch willen groeien.