sander

Het founder’s dilemma: koning of rijk worden

Elke ondernemer komt vroeg of laat voor een fundamentele keuze te staan: houd je alle controle in eigen handen (de ‘koning’), of laat je investeerders toe voor snellere groei (de ‘rijke’)? Robin De Cock ziet dat succes begint met eerlijk naar jezelf kijken: wat wil je écht bereiken? Lowie Vercraeye koos bij Brauzz voor een hybride model en werkte alleen samen met investeerders die hun duurzame visie deelden. Anouk Schoors benadrukt dat investeerders vooral zoeken naar founders met visie én de bereidheid om samen te werken.

Zelfkennis als basis

Zelfkennis is cruciaal. Investeerders prikken snel door een façade heen. Robin De Cock laat studenten reflecteren op hun persoonlijke waarden en hoe die aansluiten bij hun bedrijfsidee. Lowie Vercraeye leerde tijdens zijn opleiding vooral te focussen op zijn sterktes en anderen aan te trekken die zijn zwakke punten aanvullen. Anouk Schoors vraagt founders altijd naar hun drie grootste zwaktes – eerlijkheid hierover is volgens haar de basis van goed leiderschap.

De drijfveer van de ondernemer

Motivatie gaat verder dan geld. Lowie vindt zijn drive in impact maken en het bouwen van iets blijvends. Anouk ziet dat de sterkste ondernemers een intrinsieke motivatie hebben: ze willen een probleem oplossen of verandering brengen. Robin bevestigt dat ondernemers met een duidelijke ‘purpose’ veerkrachtiger zijn en minder snel opgeven bij tegenslag.

Authenticiteit en kwetsbaarheid

Kwetsbaarheid is een kracht, geen zwakte. Anouk waardeert oprichters die open zijn over wat ze niet weten en hulp durven vragen. Lowie merkte dat eerlijk zijn over uitdagingen juist de juiste partners aantrekt. Robin ziet dat de meest overtuigende pitches niet de meest perfecte zijn, maar de meest authentieke.

Het belang van community en netwerk

Ondernemerschap is vaak eenzaam. Daarom pleit Anouk voor een ‘well-being board’ – een groep mensen die niet alleen zakelijk, maar ook persoonlijk ondersteunen. Lowie ontdekte dat veel mensen bereid zijn te helpen als je het vraagt. Robin ziet bij AMS dat alumni, studenten en experts elkaar versterken door ervaringen te delen.

Profit en purpose: geen tegenstelling

De toekomst van ondernemerschap ligt volgens het panel in het verenigen van winst en maatschappelijke impact. Anouk gelooft dat bedrijven met een duidelijke purpose op termijn het meest succesvol zijn. Robin ziet dat impactgedreven startups sneller groeien en sterker klantvertrouwen opbouwen. Lowie wijst op het belang van schaalbaarheid: soms moet je marges verlagen om meer mensen te bereiken, wat op lange termijn loont.

Alternatieven voor traditioneel venture capital

Robin adviseert kritisch te kijken naar externe financiering: heb je het echt nodig, of kun je eerst bootstrappen met subsidies en leningen? Lowie gebruikte eerst alle non-dilutieve opties voordat hij investeerders toeliet. Anouk raadt founders soms aan om eerst andere financieringsbronnen te verkennen als ze nog niet klaar zijn voor investeerders. Begin tijdig met fondsenwerving, zodat je niet vanuit nood hoeft te beslissen.

Conclusie

Ondernemerschap vraagt om zelfkennis, veerkracht, transparantie en een sterk netwerk. Wie zijn eigen motivatie kent, authentiek is en hulp durft te vragen, vergroot de kans op duurzame groei. Of zoals Robin het samenvat: “Ondernemerschap is geen sprint, maar een marathon. Het gaat niet om wie het snelst groeit, maar wie het langst volhoudt en trouw blijft aan zijn missie.” Lowie vult aan: “Authenticiteit is je grootste kracht. Wees eerlijk, vraag hulp en blijf trouw aan je waarden.” Anouk besluit: “De toekomst is aan ondernemers die profit en purpose verenigen en gemeenschappen bouwen, niet alleen bedrijven.”

Referenties

• Wasserman, N. (2012). The Founder’s Dilemmas: Anticipating and Avoiding the Pitfalls That Can Sink a Startup. Princeton University Press.
• Cardon, M. S., Wincent, J., Singh, J., & Drnovsek, M. (2009). The nature and experience of entrepreneurial passion. Academy of Management Review, 34(3), 511-532.
• Deci, E. L., & Ryan, R. M. (2000). The “what” and “why” of goal pursuits: Human needs and the self-determination of behavior. Psychological Inquiry, 11(4), 227-268.
• Webinar: AMS Impact – Entrepreneurship with positive impact: How to stay the course in a profit-driven world (2025). Antwerp Management School.

Een sterke salespresentatie gaat daarom niet alleen over het promoten van je product, maar vooral over het begeleiden van de klant in zijn besluitvorming. Hoe zorg je ervoor dat je presentatie aansluit bij de fase waarin je klant zich bevindt? In deze blog ontdek je hoe je een moderne, overtuigende salespitch opbouwt die vertrouwen wekt en klanten écht helpt.

De klantreis begrijpen

Waarom is de klassieke salespitch achterhaald? Simpel: de klant heeft de regie. Kopers oriënteren zich grondig vóórdat ze met sales in gesprek gaan. Hun koopproces doorloopt doorgaans vier stadia:

1. Bewustwording van een probleem of behoefte.
2. Informatie verzamelen over mogelijke oplossingen.
3. Overweging van alternatieven.
4. Aankoopbeslissing en implementatie.

Belangrijk is dat slechts een klein deel van je prospects direct koopklaar is. Op elk willekeurig moment is maar zo’n 2–5% van de B2B-klanten bereid om te kopen, terwijl 95–98% zich nog in eerdere fases bevindt. Dit betekent dat de meeste potentiële klanten midden in hun oriëntatieproces zitten.

Voor salesprofessionals is het essentieel om een buyer-centric mindset te hebben. In plaats van meteen een aanbod te presenteren, moet je aansluiten bij de fase waarin de klant zich bevindt. Zit je publiek nog in de oriëntatiefase, dan is educatie belangrijker dan een directe verkooppitch. Het tonen van inzicht in de uitdagingen van de klant helpt om vertrouwen op te bouwen en jezelf te positioneren als een betrouwbare gesprekspartner.

Tegelijk moet je voorbereid zijn op goed geïnformeerde vragen in latere fases. Tegen de tijd dat een prospect jouw presentatie bijwoont, heeft hij waarschijnlijk al websites doorgespit, whitepapers gelezen en concurrenten vergeleken.

Vragen als “Wat kost het precies?” of “Hoe ziet de implementatie eruit?” zijn duidelijke koopsignalen. Dit zijn momenten om te laten zien dat je transparant en behulpzaam bent. Zorg dus voor heldere prijsinformatie en concrete voorbeelden, zodat de klant merkt dat je niets te verbergen hebt.
Kortom, verdiep je in de echte klantreis. Besef dat jouw presentatie meestal één stap is in een langer traject. Hoe beter je deze context begrijpt, hoe effectiever je boodschap zal overkomen.

Van pitch naar klantgericht Verhaal

Een winnende salespresentatie draait niet om het promoten van je product, maar om het helpen van de klant bij zijn beslissingsproces. Hieronder vind je de belangrijkste bouwstenen van een klantgerichte presentatie:

• Begin met de pijn of behoefte van de klant:
  Grijp de aandacht door te tonen dat je zijn situatie begrijpt. Beschrijf het probleem of de uitdaging waar jouw prospect mee worstelt. Dit creëert meteen herkenning.
• Speel in op de fase van de klantreis:
  Pas je inhoud aan afhankelijk van hoe ver de luisteraars staan in hun beslissing. Is je publiek nog in de oriëntatiefase? Deel dan inzichten uit de markt of recente trends die hen helpen beter inzicht te krijgen in hun uitdaging.
• Toon jouw oplossing als maatwerk:
  Nadat je de uitdaging scherp hebt neergezet, presenteer je jouw oplossing als de logische volgende stap. Vermijd een generieke opsomming van kenmerken. Koppel elk belangrijk aspect direct aan een concreet voordeel voor de klant.
• Onderbouw met bewijs en bouw vertrouwen:
  In elke moderne klantreis is vertrouwen de sleutel tot de volgende stap. Breng daarom bewijsmateriaal in stelling dat jouw verhaal geloofwaardig maakt. Denk aan een case study van een klant die je succesvol hebt geholpen of een testimonial van een tevreden klant uit dezelfde branche.
• Neem obstakels weg met duidelijkheid:
  Probeer in te spelen op potentiële bezwaren voordat de klant ze zelf hardop hoeft te maken. Transparante pricing en een heldere uitleg over implementatie nemen onzekerheden weg en vergroten het vertrouwen.
• Eindig met een passende call-to-action:
  Sluit je presentatie af met een duidelijke next step, maar stem dit af op de koopbereidheid van je publiek. Een vrijblijvende demo kan een logische vervolgstap zijn voor klanten in de oriëntatiefase, terwijl een concreet voorstel geschikter is voor prospects die al verder zijn in hun besluitvorming.

Timing, Vertrouwen en Relaties: De mens achter de beslissing

Een uitstekende salespresentatie is niet alleen een overtuigend verhaal, maar ook een strategisch hulpmiddel binnen een bredere business development aanpak. Timing, betrouwbaarheid en relatieopbouw spelen hierbij een cruciale rol.

Bo Edvardsson ontwikkelde een model voor B2B-relaties waarin elke prospect verschillende stadia doorloopt, van onbekend naar erkend, vervolgens overwogen en uiteindelijk klant. Het begrijpen van deze dynamiek helpt om presentaties en gesprekken effectiever af te stemmen op de klantbehoefte.

Vertrouwen bouw je niet in één gesprek, maar elke interactie draagt bij. Wees tijdens de presentatie eerlijk over wat je wel en niet kunt betekenen. Die eerlijkheid wordt gewaardeerd en verhoogt je geloofwaardigheid.

Het vermogen om vertrouwen te creëren en te onderhouden een van de belangrijkste factoren voor salesresultaten. Hij benadrukt dat kopers steeds vaker waarde hechten aan expertise en betrouwbaarheid, boven louter prijs en productkenmerken.

Tot slot, realiseer je dat een goede salespresentatie de basis kan leggen voor een langdurige klantrelatie. Hoe beter de klant zich tijdens het verkoopproces begrepen en gerespecteerd voelt, hoe steviger jullie samenwerking start.

Conclusie: Overtuigen door te helpen

De beste salespresentaties voelen niet aan als een verkooptruc, maar als een waardevol consult. Door een professionele structuur te combineren met empathie en inhoudelijke diepgang, neem je de klant mee op een reis waarin hij zich begrepen en geholpen voelt.

Verkoop is en blijft mensenwerk. Inspelen op de moderne klantreis betekent dat je laat zien dat je de klant centraal stelt, niet jouw product. Door je boodschap af te stemmen op de behoeften en verwachtingen van je publiek, bouw je niet alleen betere salespresentaties, maar ook duurzame relaties.

Bronnen

• Edvardsson, Bo, et al. “Relationship Initiation in Business-to-Business Professional Services.” Industrial Marketing Management 37, no. 1 (2008): 77-83.
• Humblet, Michel. Understanding the Modern Buyer’s Path to Purchase. 2025.
• Deloitte Insights. The Modern Consumer Decision-Making Journey. Deloitte, 2024.
• Research Leap. “Explaining the Consumer Decision-Making Process.” 2017.
• Stage2 Capital Blog. “3 Steps to Align Your Sales Process to Your Buyer’s Journey.” 2024.
• Add Business. Bouw de Beste Salespresentatie. www.addbusiness.be.

Deze hoogpresterende individuen excelleerden in het opbouwen van klantloyaliteit en omzet. Toch dwingen verschuivende marktdynamieken ons om dit model opnieuw te bekijken en te evolueren van individuele uitzonderingen naar teamgedreven strategieën.

De afname van traditionele Rainmakers

De traditionele benadering van Rainmakers staat onder druk door veranderingen in de markt:

• Afname van Loyaliteit: Het percentage C-level executives dat de voorkeur geeft aan samenwerking met bestaande partners is gedaald van 76% vijf jaar geleden naar 53% vandaag. Dit cijfer zal naar verwachting verder dalen tot 37% binnen vijf jaar.
• Formalisering van Inkoop: Kopers maken steeds vaker gebruik van gestructureerde inkoopprocessen, waardoor innovatieve concurrenten kansen krijgen.

Professional Services : Een uniek Business Development Model

In tegenstelling tot veel B2B-industrieën met gespecialiseerde rollen voor sales en klantbeheer, vertrouwen professionele dienstverleners op “doer-sellers.” Partners moeten:

• Vraag genereren
• Deals sluiten
• Diensten leveren
• Klantrelaties behouden en uitbreiden

Deze combinatie van verantwoordelijkheden maakt het voor individuen moeilijk om consistent resultaten te leveren, wat de noodzaak benadrukt van teamgedreven modellen.

De vijf Profielen van Business Developers

Uit onderzoek van Dixon, McKenna en Channer (2023) blijkt dat er vijf profielen van business developers bestaan. Eén van deze profielen—de Activator—toont een sterke positieve correlatie met omzetgroei.

De Profielen

1. Expert: Beschikt over diepe inhoudelijke expertise maar richt zich uitsluitend op bestaande vraag.
2. Confidant: Relatiegericht en vertrouwend op uitzonderlijke service om klanten terug te laten komen.
3. Debater: Daagt het denken van klanten uit, maar kan hen vervreemden door een confronterende stijl.
4. Realist: Transparant en risicomijdend, maar wordt soms als te voorzichtig ervaren.
5. Activator: Hanteert een proactieve, samenwerkingsgerichte aanpak, benut netwerken en anticipeert op klantbehoeften.

De Activator vertegenwoordigt de moderne evolutie van de Rainmaker: van een individuele bijdrager naar een katalysator voor teamsucces. De Activator onderscheidt zich door drie kernkwaliteiten:

1. Commit: Behandelt business development als een prioriteit, met wekelijkse toewijding aan outreach en opvolging. Combineert inspanningen om zowel nieuwe klanten te werven als bestaande relaties te versterken.
2. Connect: Bouwt en benut uitgebreide netwerken, verbindt klanten met de expertise van het hele bedrijf en betrekt hen via sociale platforms en branche-evenementen.
3. Create: Anticipeert op klantbehoeften door trends en marktverschuivingen te identificeren en proactief gesprekken te starten voordat klanten hun behoeften uiten.

Teams van Activators bouwen

Om de Activator-mentaliteit op organisatieniveau te schalen, moeten bedrijven investeren in een omgeving die proactief gedrag stimuleert.

Het Moore Business Development Model

Dit model biedt een gestructureerd raamwerk om reactieve en proactieve strategieën in balans te brengen voor duurzame groei.

Kernprincipes

• Proactieve Initiatieven: Investeren in klanteducatie, thought leadership binnen de industrie en innovatieve oplossingen voor klantbehoeften.
• Reactieve Uitmuntendheid: Handhaven van nalevings- en kwaliteitsnormen om vertrouwen en betrouwbaarheid op te bouwen.
• Integratie: Operationele en strategische activiteiten verbinden om een naadloze klantervaring te garanderen.

Implementatie

Door systematische training, en het aanmoedigen van samenwerking tussen teams, kunnen bedrijven proactieve en reactieve strategieën effectief integreren.

Van individuele Rainmakers naar collectieve Activatie

Het Activator-profiel markeert de evolutie van het Rainmaker-concept. Het legt de nadruk op het cultiveren van teamgedrag in plaats van te vertrouwen op uitzonderlijke individuen.
Door proactieve betrokkenheid, diepgaande netwerken en waardecreatie in organisatorische strategieën te integreren, kunnen bedrijven gedijen in een markt waar traditionele loyaliteit niet langer vanzelfsprekend is.

Meer weten?

• Baker, J. D. (2022). The Evolution of Professional Services. Journal of Business Strategy, 39(4), 45–58.
• Dixon, M., McKenna, T., Channer, R., & Freeman, K. (2023). What Today’s Rainmakers Do Differently. Harvard Business Review, November-December Issue.
• Johnson, S. M. (2023). Organizational DNA in Professional Services. Strategic Management Journal, 44(2), 112–134.
• Smith, R. K., & Brown, T. A. (2023). Collective Intelligence in Professional Services. Academy of Management Review, 48(3), 401–422.
• Wilson, P. (2022). The Future of Business Development. Professional Services Management Journal, 33(1), 78–92.

Het gaat niet alleen om de technische aspecten of de rationele stappen die je volgt; het gaat om de houding en de intentie waarmee je elke interactie aangaat. Klantrelaties zijn net als motoren: ze vereisen niet alleen een goede start, maar ook voortdurend onderhoud en aandacht om soepel te blijven lopen.

De reis van ontmoeting naar samenwerking: bochten hobbels en nieuwe horizonten.

Elke klantrelatie begint met een eerste ontmoeting. Misschien leest een potentiële klant een artikel over jouw bedrijf, ontmoet je elkaar op een netwerkbijeenkomst, of komt jouw naam voorbij op social media.

Dit moment is als het starten van een motor: het geeft energie en momentum, maar het is slechts het begin van de reis. Wat volgt, kan zich ontwikkelen tot iets veel groters: een langdurige, waardevolle samenwerking. Maar net zoals bij het onderhoud van een motorfiets, is dat eerste contact slechts de start.
De echte uitdaging ligt in wat daarna komt. Hoe zorg je ervoor dat deze ontmoeting niet slechts een vluchtig moment blijft? Hoe bouw je verder aan die relatie en zorg je ervoor dat je niet alleen gezien wordt als leverancier, maar als partner?

Dit vraagt om voortdurende aandacht, het vermogen om obstakels te overwinnen, en de vaardigheid om kansen te zien waar anderen ze misschien missen.
Net zoals bij het rijden op een kronkelende weg vol bochten en hobbels, vraagt elke fase van de klantrelatie om aanpassingsvermogen en inzicht. Het gaat erom dat je niet alleen reageert op wat er voor je ligt, maar ook proactief inspeelt op wat nog komt. Het doel is niet simpelweg de eindbestemming bereiken, maar samen met de klant nieuwe horizonten ontdekken.

Tijd, Vertrouwen en Aanbod: Navigeren door Bochten, Hobbels en Nieuwe Horizonten

Tijdens elke fase van de reis richting een succesvolle klantrelatie spelen drie factoren een cruciale rol: tijd, vertrouwen, en aanbod. Deze elementen helpen je navigeren door de bochten en hobbels die je onderweg tegenkomt, terwijl ze ook de weg vrijmaken naar nieuwe kansen en horizonten.

• Tijd: Als de juiste timing tijdens een bocht in de weg. Je moet precies weten wanneer je moet handelen om soepel door te kunnen rijden. Stel je voor dat een klant interesse toont: als jij snel en adequaat reageert op hun vraag, geef je hen het vertrouwen dat ze gehoord worden en serieus genomen worden. Maar als je te laat bent of niet goed inspeelt op hun behoeften, kan die kans zomaar vervliegen, net zoals je uit de bocht kunt vliegen als je niet op tijd stuurt.
• Vertrouwen: Is de olie die ervoor zorgt dat alles soepel blijft lopen, ongeacht de hobbels die je onderweg tegenkomt. Het bouwt zich langzaam op, maar is net zo onmisbaar als onderhoud aan een motor. Klanten willen weten dat ze op jou kunnen rekenen, vooral wanneer er onverwachte uitdagingen opduiken. Vertrouwen fungeert als een verzekering tegen onzekerheden, waardoor klanten zich comfortabel voelen om verder te gaan, zelfs als de weg hobbelig wordt.
• Aanbod: Is jouw unieke waardepropositie: het is niet alleen wat je verkoopt, maar hoe goed jouw oplossing aansluit bij wat de klant nodig heeft. Net zoals een motorfiets die perfect is afgesteld voor het terrein waarop hij rijdt, wil een klant voelen dat jouw dienst speciaal voor hen gemaakt is. Ze moeten het gevoel hebben dat jij begrijpt wat zij nodig hebben en daarop inspeelt — dat jouw aanbod hen helpt om nieuwe horizonten te bereiken.

Obstakels overwinnen: de hobbels op de Weg

Net zoals bij een lange rit kunnen er onderweg obstakels zijn die ervoor zorgen dat de relatie niet altijd soepel verloopt. Deze hobbels kunnen de voortgang vertragen of zelfs tijdelijk stoppen:

• Bestaande banden met andere leveranciers kunnen sterk zijn, net zoals een oude vertrouwde route die moeilijk te verlaten is. Als een klant al jarenlang tevreden samenwerkt met een ander bedrijf, kan het lastig zijn om hen te overtuigen om over te stappen naar jouw aanbod. Dit vraagt om geduld en het vermogen om nieuwe voordelen duidelijk te maken.
• Risico’s kunnen klanten terughoudend maken, net zoals scherpe bochten op de weg. Klanten willen geen grote risico’s nemen, vooral niet als ze twijfelen aan de betrouwbaarheid van jouw aanbod of bang zijn voor negatieve gevolgen van een samenwerking. Het is aan jou om deze risico’s weg te nemen door vertrouwen op te bouwen en duidelijkheid te bieden over wat ze van jou kunnen verwachten.
• Imago speelt ook een grote rol in hoe soepel de reis verloopt. Een positief imago kan deuren openen en klanten over hobbels heen helpen; mensen willen samenwerken met bedrijven die goed aangeschreven staan. Maar als er negatieve verhalen rondgaan over jouw bedrijf, kan dit ervoor zorgen dat klanten twijfelen of zelfs helemaal afhaken — alsof ze plotseling besluiten om een andere route te nemen.

Moore Audit: het ontwikkelen van klantrelaties ‘beyond compliance’

Een bedrijf dat deze reis uitstekend beheerst, is Moore Audit onder leiding van Johan Van Mieghem. Moore Audit heeft zichzelf gepositioneerd als een leider in zijn markt, door niet alleen reactief in te spelen op bestaande klantbehoeften, maar ook proactief nieuwe kansen te creëren door toekomstige behoeften vroegtijdig te herkennen.

Bij Moore Audit draait alles om het constant verbeteren van hun aanpak om klantrelaties te ontwikkelen én te onderhouden. Ze begrijpen dat succes niet alleen gaat over voldoen aan regels of standaarden; het gaat erom echte meerwaarde te bieden aan klanten en hen te helpen groeien in elke fase van hun ontwikkeling. Een belangrijk hulpmiddel hiervoor is hun innovatieve contactplaat, die ontwikkeld is om zowel reactieve als proactieve contactmomenten met klanten te identificeren, onder de aandacht te brengen en daarop actie te ondernemen.

Deze tool helpt Moore Audit verder te kijken dan de traditionele transactionele dienstverlening en juist momenten te vinden waar ze extra waarde kunnen toevoegen — momenten waarop klanten misschien niet eens beseffen dat ze hulp nodig hebben.

Dit stelt Moore Audit in staat om gericht contactmomenten te creëren die verder gaan dan enkel reageren op vragen of problemen van klanten. Het helpt hen om actief mee te denken met hun klanten en waardevolle inzichten te delen nog voordat de klant zelf beseft dat er een behoefte bestaat.

Net zoals bij Zen and the Art of Motorcycle Maintenance, waar Pirsig benadrukt dat onderhoud meer is dan alleen technische handelingen – het gaat om aandacht voor detail en betrokkenheid – zo geldt dit ook voor klantrelaties. Het gaat erom bewust momenten te zoeken waarop je waarde kunt toevoegen, zelfs wanneer de klant daar nog niet expliciet om vraagt.

Het onderhouden van relaties: het blijft hard werken.

Het initiëren van een relatie is één ding; het onderhouden ervan is minstens zo belangrijk — en vaak zelfs uitdagender. Net zoals bij het onderhoud van een motorfiets moet je regelmatig checken of alles nog soepel loopt.

Een relatie die eenmaal tot stand is gebracht, vraagt voortdurend aandacht en zorg om sterk te blijven. Klanten veranderen, net zoals hun behoeften veranderen. Wat vandaag werkt, kan morgen achterhaald zijn.

Daarom blijft Moore Audit investeren om ervoor te zorgen dat zij altijd klaarstaan voor hun klanten — niet alleen wanneer er problemen zijn, maar ook wanneer er nieuwe kansen ontstaan die klanten zelf nog niet hebben gezien.

Het onderhouden van relaties betekent ook regelmatig contact houden zonder altijd iets te willen verkopen. Soms gaat het gewoon om luisteren naar wat er speelt bij de klant of hen informeren over nieuwe ontwikkelingen die voor hen relevant kunnen zijn.

Klaar voor Groei?

Het ontwikkelen én onderhouden van sterke klantrelaties vraagt dus om meer dan alleen goede producten of diensten aanbieden; het vereist inzicht in timing, vertrouwen en het vermogen om obstakels zoals bestaande banden of risico’s weg te nemen.

Ben jij klaar om jouw bedrijf naar een hoger niveau te tillen? Doorbreek vaste patronen en ontdek wat innovatieve strategieën zoals die bij Moore Audit kunnen betekenen voor jouw groeiende onderneming.

Meer weten?

1. Pirsig, R.M., (1974). Zen and the Art of Motorcycle Maintenance: An Inquiry into Values. HarperTorch.
2. Edvardsson, B., Gustafsson, A., Johnson M.D., & Sandén B., (2000). New Service Development and Innovation in the New Economy. Lund: Studentlitteratur
3. Edvardsson, B., & Enquist B., (2009). Values-Based Service for Sustainable Business: Lessons from IKEA. London: Routledge.
4. Christensen, C.M., Hall T., Dillon K., & Duncan D.S., (2016). Competing Against Luck: The Story of Innovation and Customer Choice. Harper Business.
5. Grönroos, C., (2011). Service Management and Marketing: Managing the Service Profit Logic. Wiley.
6. Levitt, T., (1983). The Marketing Imagination. Free Press.
7. Kotler, P., & Keller K.L., (2016). Marketing Management (15th ed.). Pearson Education.

Als co-piloot op de weg naar succes, ondersteun ik klanten in het implementeren van deze principes, terwijl zij als piloot de leiding nemen en hun weg kiezen.

De Kracht van “Nee” Zeggen: Focus op de Juiste Klanten

Een van de grootste uitdagingen voor leiders is het nemen van de moedige beslissing om “nee” te zeggen tegen kansen die niet passen binnen hun strategie. Dit vereist focus en doorzettingsvermogen, vooral in een markt vol verleidelijke afleidingen. Zo besloot een klant in de technologische sector om “nee” te zeggen tegen nieuwe markten en zich te richten op het verbeteren van hun huidige klantrelaties. Door deze focus konden zij een sterke vertrouwensband met hun bestaande klanten opbouwen, wat leidde tot verhoogde klantloyaliteit en herhaalde omzet.

Gestage Vooruitgang: Kleine Stappen naar Groot Succes

Consistentie is een van de pijlers van moedig leiderschap. Het betekent dat leiders niet alleen in goede tijden vooruitgang boeken, maar ook tijdens uitdagende periodes. Een concreet voorbeeld is een bedrijf dat besloot om in plaats van snelle veranderingen door te voeren, zich te richten op maandelijkse klantfeedback-sessies. Deze kleine stappen leidden tot verbeteringen in de klantervaring en verhoogde klanttevredenheid, wat op de lange termijn resulteerde in hogere retentie en omzet.

Creatieve Innovatie: Experimenteren binnen Structuur

Creatieve innovatie vereist dat leiders durven te experimenteren, maar dit moet gebeuren binnen de juiste kaders. Een voorbeeld hiervan is een bedrijf dat zijn klantoplossingen vernieuwde door middel van kleinschalige experimenten. Ze testten nieuwe productconcepten bij een selecte groep klanten voordat ze een grote lancering deden. Door moedig te zijn in hun experimenten, maar gestructureerd te blijven, konden ze hun aanbod verfijnen en uiteindelijk succesvolle producten op de markt brengen.

Upskilling: Investeren in je Team voor de Toekomst

In een tijd van snelle technologische vooruitgang is het essentieel dat leiders hun teams blijven ontwikkelen. Een bedrijf besloot bijvoorbeeld te investeren in training en ontwikkeling van hun huidige medewerkers in plaats van extern talent aan te trekken. Dit moedige besluit om te vertrouwen op hun bestaande team resulteerde in verbeterde prestaties en een sterkere cultuur van samenwerking en klantgerichtheid.

Moeilijke Beslissingen over Personeel: Samenwerken voor Klantsucces

Soms moeten leiders de moeilijke beslissing nemen om teamleden los te laten die niet meer passen binnen de richting van het bedrijf. Een retailbedrijf moest afscheid nemen van een verkoper die weliswaar goede cijfers haalde, maar het team demotiveerde. Deze moedige keuze zorgde voor een sterker, meer samenhangend team, wat leidde tot betere samenwerking en hogere klanttevredenheid op de lange termijn.

Conclusie: Moedig Leiderschap voor Klantgericht Succes

De lessen van Morten Hansen over moedig leiderschap bieden een krachtig kader voor het leiden van klantgerichte organisaties. Door “nee” te zeggen tegen afleidingen, gestage vooruitgang te boeken, creatief te innoveren, te investeren in je team en moeilijke beslissingen te nemen, kunnen leiders niet alleen hun bedrijven laten groeien, maar ook een cultuur van klantgerichtheid creëren die duurzaam succes bevordert. Dit artikel weerspiegelt de inzichten van het Nordic Business Forum en laat zien hoe moedig leiderschap essentieel is voor klantgerichte groei.

Referenties:

Hansen, M. (2018). Great at Work: How Top Performers Do Less, Work Better, and Achieve More.
Collins, J., & Hansen, M. (2011). Great by Choice: Uncertainty, Chaos, and Luck—Why Some Thrive Despite Them All.
Poelmans, S. (2020). Paradoxes of Leadership: Neuroscience-based leadership in the information age.
Moenaert, R., & Robben, H. (2022). The Customer Leader: A New Model for Creating Growth and Value.

Hoewel deze benaderingen op het eerste gezicht tegenstrijdig lijken, ligt de echte uitdaging voor bedrijven zoals CSC-Industries , een toonaangevende Europese fabrikant en pionier van self-storage faciliteiten, in het beheersen van deze paradox. Dankzij een focus op partnerships, klanttevredenheid en innovatie heeft CSC-Industries de afgelopen vijf jaar een indrukwekkende groei doorgemaakt, met een verviervoudiging van de omzet.

Product-Dominante Logica (PDL) versus Service-Dominante Logica (SDL): Een noodzakelijke paradox

De evolutie van Product-Dominante Logica (PDL) naar Service-Dominante Logica (SDL) markeert een significante verschuiving in de zakelijke wereld, gedreven door veranderende marktdynamiek en klantbehoeften.

Traditioneel zijn veel bedrijven, waaronder CSC-Industries in de self-storage markt, groot geworden door een PDL-aanpak. Deze benadering legt de nadruk op het optimaliseren van producten, processen en kosten, met een transactionele verkoopstrategie gericht op efficiënt sluiten van deals door productkenmerken en prijsvoordelen te benadrukken.

Echter, de markt vraagt om een meer klantgerichte aanpak. Dit heeft geleid tot een verschuiving naar SDL, waarbij bedrijven zoals CSC-Industries zich richten op het creëren van waarde door een diepere betrokkenheid bij de klant. In deze benadering worden producten niet langer gezien als eindoplossingen, maar als hulpmiddelen die in samenwerking met de klant waarde genereren. Voor CSC-Industries impliceert dit een transitie naar het aanbieden van opslagoplossingen die aansluiten bij de specifieke behoeften van elke klant.

Deze transformatie wordt gedreven door een complex samenspel van factoren, waaronder veranderende klantbehoeften, toenemende concurrentie en technologische vooruitgang.

De groeiende diensteneconomie en het besef dat duurzame klantrelaties essentieel zijn voor langetermijnsucces, hebben bedrijven ertoe aangezet hun focus te verleggen van pure productverkoop naar het aanbieden van geïntegreerde oplossingen.

De SDL-benadering erkent dat waarde niet alleen in het product zelf zit, maar ontstaat in samenwerking en het contact met de klant. Deze verschuiving vereist een heroriëntatie in hoe bedrijven sales benaderen.

Relatie waarde : een fundamenteel verschil tussen PDL en SDL

Bij Product-Dominante Logica (PDL) is de relatie met de klant eerder oppervlakkig en transactiegericht. Hoewel er een zekere mate van persoonlijke kennis kan zijn over de klant, zoals hobby’s of voorkeuren, blijft de focus primair op het product en de transactie. Voor CSC-Industries betekende dit in het verleden dat interacties met klanten voornamelijk gericht waren op het verkopen en implementeren van opslagoplossingen. De relatie was in het beste geval meer ‘amicaal’ van aard, maar de focus bleef op de transactie.

Bij Service-Dominante Logica (SDL) daarentegen gaat de relatie veel dieper en verder dan alleen de transactie. Deze benadering erkent dat waarde niet alleen in het product zelf zit, maar ontstaat door het gebruik ervan in de specifieke context van de klant. Deze SDL-benadering vereist een grondige verkenning van de klantcontext, waarbij CSC-Industries zich verdiept in groeistrategie, de uitdagingen en de ‘job-to-be-done’ van de klant.

Het doel is niet langer alleen het verkopen van een product, maar het co-creëren van waarde door oplossingen te bieden die aansluiten bij de bredere doelstellingen van de klant. De relatie evolueert van een eenmalige transactie naar een samenwerking waarin beide partijen waarde co-creëren, wat leidt tot sterkere klantrelaties, hogere klanttevredenheid en uiteindelijk duurzamere groei voor CSC-Industries.

De Paradox van Groei: Het gebruik van beide benaderingen voor succes

De paradox van commerciële groei voor CSC-Industries ligt in de noodzaak om zowel PDL als SDL te integreren. In een markt waar snelle transacties en persoonlijke relaties hand in hand gaan, is het essentieel dat het bedrijf kan schakelen tussen deze twee benaderingen afhankelijk van de situatie.

CSC-Industries past dit onder meer toe door in een eerste gesprek de focus op transactionele criteria zoals beschikbare ruimte, veiligheidsvereisten, bestaande plannen, financiering af te wisselen met een diepgaande verkenning van de motieven, ambities en uitdagingen van de klant . Deze hybride aanpak stelt de verkoper in staat om vanaf het eerste gesprek tot een concreet voorstel te komen en waarde toe te voegen aan de relatie.

Knowledge broker : Strategisch differentiëren door expertise

CSC-Industries positioneert zich in de toekomst steeds meer als een ‘Knowledge Broker’. Het delen en gebruiken van marktinzichten over trends in de opslagsector en de kennis omtrent best-practices biedt extra waarde en maakt CSC-Industries tot een waardevolle partner voor de klant, in plaats van slechts een leverancier van opslagoplossingen.

Omarm de paradox van commerciële groei

Het omarmen van de paradox van commerciële groei helpt bedrijven zoals CSC-Industries schakelen tussen transactionele en relationele verkoopstrategieën om duurzame groei te realiseren.

Referentielijst

Bettencourt, L.A., Lusch, R.F., & Vargo, S.L. (2014). A service lens on value creation: Marketing’s role in achieving strategic advantage. California Management Review, 57(1), 44-66.
Christensen, C.M., Hall, T., Dillon, K., & Duncan, D.S. (2016). Know your customers’ “jobs to be done”. Harvard Business Review, 94(9), 54-62.
Edvardsson, B., Tronvoll, B., & Gruber, T. (2011). Expanding understanding of service exchange and value co-creation: A social construction approach. Journal of the Academy of Marketing Science, 39(2), 327-339.
Grönroos, C., & Voima, P. (2013). Critical service logic: Making sense of value creation and co-creation. Journal of the Academy of Marketing Science, 41(2), 133-150.
Lusch, R.F., & Vargo, S.L. (2014). Service-dominant logic: Premises, perspectives, possibilities. Cambridge: Cambridge University Press.
Payne, A.F., Storbacka, K., & Frow, P. (2008). Managing the co-creation of value. Journal of the Academy of Marketing Science, 36(1), 83-96.
Prahalad, C.K., & Ramaswamy, V. (2004). Co-creation experiences: The next practice in value creation. Journal of Interactive Marketing, 18(3), 5-14.
Tuli, K.R., Kohli, A.K., & Bharadwaj, S.G. (2007). Rethinking customer solutions: From product bundles to relational processes. Journal of Marketing, 71(3), 1-17.
Vargo, S.L., & Lusch, R.F. (2004). Evolving to a new dominant logic for marketing. Journal of Marketing, 68(1), 1-17.
Vargo, S.L., & Lusch, R.F. (2016). Institutions and axioms: An extension and update of service-dominant logic. Journal of the Academy of Marketing Science, 44(1), 5-23.