sander

Ellen Dupont, oprichter van Online Ed, staat op een kruispunt. Haar bureau draait goed, klanten blijven komen, en de reputatie is solide. Maar onder de motorkap is ze volop aan het bijsturen.

“Wat we doen werkt, maar het klopt niet meer. We leveren kwaliteit, maar ik voel dat het model waarin we werken verslijt. De druk op marges stijgt, klanten verwachten snelheid én strategie, maar blijven denken in uurtarieven. Ik wil geen fabriek worden. En ook geen stressmachine. Maar betekenis? Graag.”

Positionering: van productie naar betekenis

“Wij zitten aan tafel voor het contentplan, maar ook voor strategische keuzes. Alleen: dat is vaak niet geprijsd. Of wordt zelfs niet gezien.”

Ellen merkt dat ze steeds vaker meebouwt aan de richting, niet enkel aan de zichtbaarheid. Maar dat strategische denkwerk is zelden zichtbaar of verankerd in de prijs.

Volgens Moenaert & Robben (2022) ontstaat duurzame klantwaarde pas wanneer de dienstverlener zich opstelt als co-creator. Die rol krijg je niet vanzelf – je moet ze benoemen én bewijzen.

Best-practices

• Start elk traject met een rolgesprek: Gaat dit over content of over koers?
• Maak strategische bijdragen zichtbaar: met templates, roadmaps of reflectienota’s.
• Bied je diensten gefaseerd aan – van richting naar uitvoering – en maak zo je waarde explicieter.

Prijs: als snelheid je minder waard maakt

“Vroeger duurde een goede video-edit drie uur. Nu? Dertig minuten met AI. Maar de klant verwacht dan dat het ook goedkoper is.”

Dus, de efficiëntiewinst wordt meteen vertaald in lagere verwachtingen rond prijs. Maar volgens Liozu et al. (2020) draait value-based pricing net om het vermogen om impact te benoemen en te verankeren – niet om het aantal uren.

Best-practices

• Koppel output aan resultaat: merkhelderheid, klikratio, of verkoopconversie.
• Werk met producten: “Merkcampagne met intake en outputtest” klinkt anders dan “18 uur werk”.
• Gebruik voorbeelden: toon hoe jouw werk resultaat versnelde of richting gaf.

Vertrouwen: het onzichtbare contract

“Soms voel ik het meteen: dit zit goed. En dan werkt alles vanzelf. Maar soms… moet ik alles bewijzen. En dan begint het wringen.”

Voor Ellen is vertrouwen de sleutel. Het bepaalt of klanten haar ruimte geven of haar werk wantrouwen. Volgens Zeithaml (1988) bepaalt het traject – niet enkel het eindresultaat – hoe waardevol de samenwerking aanvoelt.

Best-practices

• Gebruik visuele trajectmodellen met duidelijke fases en beslismomenten.
• Voorzie periodieke afstemmomenten – ook als alles ‘oké’ loopt.
• Leg bij aanvang werkafspraken vast over feedback, goedkeuring en iteratie.

AI: versneller én valkuil

“We gebruiken AI veel. Voor copy, voor ondertitels, voor structuur. En dat helpt. Maar het maakt ons werk ook onzichtbaar. En dus… kwetsbaar.”

AI bespaart tijd, maar het maakt het creatieve proces ook minder tastbaar. Klanten zien enkel snelle output en vergeten het denkwerk. Volgens Huang & Rust (2021) verschuift waarde van uitvoering naar interpretatie en keuze – daar ligt het verschil.

Best-practices

• Positioneer AI als kwaliteitsversneller, niet als vervanger: “We maken betere keuzes sneller.”
• Laat interpretatie zien: waarom deze toon? Waarom deze volgorde?
• Bied pakketten aan die expliciet AI én menselijke toets combineren.

De juiste klanten kiezen

“Soms weet ik op voorhand dat het gaat wringen. Maar ik zeg toch ja. Omdat de maand vol moet. En dan kost het me dubbel: tijd én energie.”

Ellen spreekt uit ervaring: niet elke klant past bij je werkwijze. Toch blijft het moeilijk om “nee” te zeggen. Volgens Porter (1985) is juist kiezen wie je niet bedient essentieel voor duurzame positionering.

Best-practices

• Definieer je ideale klant – en benoem ook wie níét past.
• Gebruik een intake-vragenlijst over ritme, feedbackstijl en samenwerkingsmodaliteiten.
• Plan een reflectiemoment na elk project: gaan we door of was dit éénmalig?

Slot

“Ik wil betekenisvol werk doen. Niet groter om het groter. Maar strakker, zuiverder. Met klanten die bij ons passen. Dan stroomt het.”

Ellen’s verhaal is waarschijnlijk herkenbaar voor veel dienstverleners.
Niet méér doen, maar juister. Niet harder lopen, maar bewust kiezen.
In tijden van versnelling, uurtarieven en AI is betekenis misschien wel het krachtigste kompas.

Bronnenlijst

Moenaert, R. K., & Robben, H. S. J. (2022).
Strategic Market Management. Leuven: Acco.
Liozu, S. M., Hinterhuber, A., & Somers, K. (2020).
Value First, Then Price: Quantifying Value in Business Markets. Routledge.
Zeithaml, V. A. (1988).
Consumer Perceptions of Price, Quality, and Value. Journal of Marketing, 52(3), 2–22. https://doi.org/10.1177/002224298805200302
Huang, M.-H., & Rust, R. T. (2021).
A strategic framework for artificial intelligence in marketing. Journal of the Academy of Marketing Science, 49(1), 30–50. https://doi.org/10.1007/s11747-020-00749-9
Porter, M. E. (1985).
Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. Free Press.

In gesprek met Rafaëlle De Troeyer

Rafaëlle De Troeyer, met ruim 20 jaar ervaring in HR bij onder meer ERM en CLdN, waarvan 10 jaar binnen L&D en een brede achtergrond in leiderschapsontwikkeling en organisatieverandering, deelt haar inzichten over hoe je medewerkers effectief voorbereidt op deze uitdaging—die aansluiten bij mijn methodieken bij Add Business.

1: De kern van L&D: Praktijkgericht en co-creatief leren

Voor Rafaëlle is leren vooral een dynamisch en menselijk proces. Ze zegt daarover:

Leren is geen checklist, maar een continu proces. Het draait om ruimte geven om te experimenteren, fouten te maken en van elkaar te leren. Pas dan ontstaat het vertrouwen om in gesprekken écht het verschil te maken.

Ze gelooft sterk dat leren pas waardevol wordt als het direct toepasbaar is:

Leren is pas waardevol als het direct toepasbaar is in de praktijk. Daarom zorg ik bij het opzetten van een training er graag voor dat deze aansluit bij de dagelijkse realiteit van de deelnemers.

Fouten maken is volgens haar geen teken van zwakte, maar juist essentieel:

Fouten maken mag en moet zelfs. Het is een essentieel onderdeel van het leerproces en helpt medewerkers om vertrouwen te krijgen in nieuwe gesprekstechnieken.

Reflectie neemt een centrale plaats in haar aanpak in:

Reflectie is de sleutel tot groei. Zonder bewust stil te staan bij wat je doet, blijft ontwikkeling oppervlakkig.

En over eigenaarschap:

Eigenaarschap ontstaat wanneer medewerkers zelf betrokken zijn bij het vormgeven van hun leertrajecten. Dat maakt leren persoonlijk en relevant.

Deze visie vertaalt zich in drie krachtige pijlers:

Praktijkcases – Oefenen met scenario’s uit de dagelijkse praktijk
Reflectie – Samen stil staan bij successen en fouten
Co-creatie – Medewerkers betrekken bij het ontwerp van leertrajecten

2: De EDIP methodiek: Van ervaring naar actie

Een sleutelelement in Rafaëlles aanpak is de EDIP-methodiek, een raamwerk met wortels in leiderschapsontwikkeling en militaire training. Ze licht toe: De vier stappen van de EDIP-methodiek met een voorbeeld uit de praktijk omtrent hoe je de DISC methodiek toepast binnen een sales context:

Explain
In deze stap leg je de theorie of het concept uit. Dit omvat het doel, de voordelen en de stappen die nodig zijn om de taak uit te voeren.
Kijken we naar het praktijk voorbeeld, dan leg je in deze stap de theorie van DISC uit. Dit omvat wat DISC is, de vier persoonlijkheidstypes (Dominant, Invloedrijk, Ondersteunend, Consciëntieus) en hoe deze kennis kan helpen bij het verbeteren van verkoopgesprekken.

Demonstrate
Hier laat je zien hoe de taak moet worden uitgevoerd. Dit kan een live demonstratie zijn of een video. Kijken we weer naar het voorbeeld dan zou de sales manager een verkoopgesprek met een klant van elk DISC-type kunnen demonstreren. Ze laten zien hoe ze hun communicatie aanpassen, bijvoorbeeld door direct en to the point te zijn met een Dominant type, of door meer tijd te nemen en een persoonlijke band op te bouwen met een Invloedrijk type.

Imitate 
In deze fase probeert de sales professional de technieken na te bootsen zoals gedemonstreerd. Dit helpt hen om de vaardigheden te oefenen in een gecontroleerde omgeving. In ons voorbeeld zou de sales professional verkoopgesprekken oefenen met collega’s die verschillende DISC-types nabootsen. De manager of collega geeft feedback en tips om de benadering voor elk type te verbeteren.

Practice
Zelfstandige toepassing en herhaling
De vierde stap behelst het zelfstandig oefenen. Zoals experts zeggen: de drie sleutels tot meesterschap zijn oefenen, oefenen, oefenen. Deze methodiek breekt complexe taken op in beheersbare delen en vermindert de ‘brandblusactiviteiten’ van leerlingen die verdwalen in het proces.

Het combineren van theorie en praktijk, ondersteund door reflectie, maakt leren duurzaam en effectief. Zo blijft leren verbonden aan de realiteit van het commerciële werkveld.

3: Van training naar groei: De rol van co-creatie

Voor Rafaëlle is co-creatie essentieel voor eigenaarschap en duurzame ontwikkeling:

Medewerkers weten zelf het beste waar ze tegenaan lopen. Betrek hen bij het ontwerpen van trainingen en cases. Alleen zo creëer je eigenaarschap en blijft leren relevant. Co-creatie in leren zorgt voor draagvlak en maakt het mogelijk om trainingen continu te verbeteren op basis van feedback uit de praktijk.

En over de leeromgeving:

Een lerende organisatie ontstaat niet vanzelf. Het vraagt om een cultuur waarin fouten maken, feedback geven en ontvangen normaal zijn.

Scenario-based learning in commerciële context
Ik gebruik graag scenario-based learning om commerciële teams te trainen met realistische, op maat gemaakte cases. We starten met het identificeren van typische klantuitdagingen en kritieke momenten in klantgesprekken.

De kracht van scenario-based learning:

• Veilig oefenen met besluitvorming
• Weerstand leren herkennen en hanteren
• Complexe klantdynamieken leren begrijpen

Scenario-based learning helpt medewerkers om te gaan met onvoorspelbare situaties en bereidt ze voor op de complexiteit van echte klantgesprekken. – Rafaëlle

Leren als strategische pijler

Met praktijkgericht leren, co-creatie, scenario-based learning en slimme tools bouwen we aan een cultuur waarin leren leidt tot betrokkenheid, betere prestaties en duurzame groei. Dat maakt L&D tot een strategische hefboom in plaats van een kostenpost.

Een gesprek met Kasper Albers

Kasper, wie ben jij en wat doet Borro?

Ik ben Kasper Albers, woon in Brussel en richtte ongeveer anderhalf jaar geleden samen met Glen Verhaeghe een productontwikkelaar uit Antwerpen, Borro op. Ik neem de commerciële en financiële kant voor mijn rekening. Borro maakt grootschalige hergebruik mogelijk via een digitaal waarborgsysteem, met focus op voetbalstadions, concertzalen en themaparken—plaatsen met hoge volumes, gesloten omgevingen en terugkerende evenementen.

Wanneer besloot je om Borro fulltime te doen?

Kasper: Na onze toelating tot het acceleratorprogramma IMEC iStart moesten we kiezen: parttime verderdoen of er voluit voor gaan. We kozen resoluut voor het laatste. Tegelijk maakten we een strategische shift: weg van foodservice, richting grote events, waar het potentieel veel groter is.

Hoe kwam die shift tot stand?

Kasper: In de foodservice werkten we met herbruikbare kommen, maar de volumes waren te laag. Grote events zoals festivals en voetbalmatchen vragen snelheid én schaal. Toen we bij IMEC iStart instapten, zagen we de kans om ons digitaal systeem te valideren bij voetbalclubs—en dat werkte.

Hoe zijn jij en Glenn gaan samenwerken aan Borro?

Kasper: Glenn is de bedenker van het oorspronkelijke concept. We hadden al samengewerkt in een vzw tijdens het begin van corona. Na een pauze nam hij opnieuw contact op met zijn idee, en ik stapte mee in om het commercieel uit te bouwen. Onze vaardigheden vullen elkaar goed aan.

Hoe hebben jullie getest of het idee werkte?

Kasper: We vertrokken van bestaande frustraties op het terrein. Drie criteria waren voor ons essentieel: intuïtief, eenvoudig en betaalbaar. Veel bestaande systemen faalden op minstens één van die punten. We voerden interviews met clubs en draaiden een succesvolle pilot bij Anderlecht. Dat gaf ons vertrouwen én hielp bij de eerste investeringsronde.

Hebben jullie gefinancierd via ‘friends, family & fools’?

Kasper: Niet echt. We kregen startiapitaal via IMEC iStart, maar werkten de eerste zes maanden zonder loon. Nadien haalden we kapitaal op via Seeder Fund, opnieuw IMEC-fonds en vier private investeerders uit ons extended netwerk—geen directe familie of vrienden.

Wat is jullie groeistrategie?

Kasper: We focussen op locaties met grote volumes, gesloten karakter en terugkerende events. Denk aan stadions, concertzalen, themaparken. We benaderen klanten direct—via connecties of LinkedIn. We positioneren Borro als een digitale laag tussen kassa en bekerleverancier, in samenwerking, niet in concurrentie.

Wat typeert jullie ideale klant?

Kasper: Klanten met duidelijke pijnpunten: gefrustreerde bezoekers, manuele handelingen, verborgen kosten door fraude of terugbetalingen. Ze hebben veel volume, herhaling én een open houding tegenover innovatie en duurzaamheid.

Hoe gaan jullie klantenbenadering aan?

Kasper: Via verschillende kanalen: warme introducties, LinkedIn, inbound leads. Altijd met focus op wederzijdse versterking, geen bedreiging. We willen partnerships, geen traditionele verkooprelatie.

Wat zijn de grootste uitdagingen voor verdere groei?

Kasper: Focus houden en de juiste partners kiezen. We krijgen veel interessante vragen, maar moeten streng selecteren. Ook duurzame partnerships uitbouwen die écht meerwaarde bieden blijft cruciaal.

Zijn jullie klaar voor internationale expansie?

Kasper: Ja. We hebben al een succesvol pilootproject gedaan in Nederland. Voor ons zijn België en Nederland eigenlijk één markt. Er is ook interesse vanuit andere Europese landen.

Hoe zorg je dat partnerships geen vrijblijvende samenwerkingen worden?

Kasper: Door een product aan te bieden dat de partner versterkt, zonder hun core business te ondermijnen. De samenwerking moet wederzijds strategisch voordeel opleveren.

Hoe behouden jullie je voorsprong op de concurrentie?

Kasper: We behouden onze voorsprong door sneller te ontwikkelen en met de juiste partners samen te werken. Bovendien hebben we onze eigen technologie ontwikkeld en beschermd, wat kopiëren moeilijker maakt. Maar we zijn ons ervan bewust dat er toch partijen zullen proberen.

Wat zijn mogelijke risico’s voor falen?

Kasper: Slechte aanwervingen in een vroeg stadium. De eerste vijf mensen die je aanneemt bepalen mee of je versnelt of vertraagt. Daar willen we echt scherp op zijn.

Kasper, nog een laatste boodschap over ondernemen?

Kasper: Hoewel ik een achtergrond heb in innovatie- en ondernemerschapsstudies, was veel van wat we deden vooral intuïtief. We hebben geleerd dat je comfortabel moet zijn met onzekerheid, snel moet handelen en gaandeweg moet leren.

Lessons Learned uit het gesprek met Kasper

De 5 belangrijkste lessen uit het cockpit gesprek

1. Focus op echte klantproblemen en eenvoud

Borro is gestart vanuit concrete frustraties van klanten en gebruikers. Door te focussen op intuïtieve, eenvoudige en betaalbare oplossingen, slaagden ze erin om snel relevant te zijn en impact te maken. Klantgericht denken en handelen vormt de basis voor duurzame groei.

2. Iteratief valideren en snel leren

Het team testte hun oplossing direct in de praktijk bij grote klanten (zoals Anderlecht), wat niet alleen vertrouwen gaf, maar ook directe feedback opleverde. Door iteratief te werken en te leren van pilots, konden ze hun aanbod snel verbeteren en groeikansen versnellen.

3. Complementair team met duidelijke rollen

De samenwerking tussen de oprichters – elk met hun eigen expertise (commercieel/financieel vs. productontwikkeling) – zorgde voor een sterke basis. Een complementair team met heldere verantwoordelijkheden is cruciaal in de vroege groeifase.

4. Strategische partnerships als hefboom, geen bedreiging

Borro kiest bewust voor samenwerkingen die wederzijds voordeel opleveren. Door zich als digitale laag tussen kassa en bekerleverancier te positioneren, versterken ze bestaande spelers in plaats van te concurreren. Dit opent deuren en versnelt adoptie.

5. Focus en discipline in keuzes

Hoewel er veel kansen zijn, blijft Borro trouw aan hun kernmarkt en zegt bewust ‘nee’ tegen afleidingen. Die focus – op grote, gesloten en recurrente events – zorgt ervoor dat middelen efficiënt worden ingezet en groei structureel is.

Deze vijf lessen vatten de kern van het cockpit gesprek samen en bieden een praktisch kader voor andere ondernemers die strategisch willen groeien.

Kiezen is verliezen – of net winnen?

Wat me direct trof aan Nicolas: zijn compromisloze focus. FiftyFivePlus is er voor 55-plussers, punt. Niet voor veertigers, niet voor jongeren. Die keuze vraagt lef. In een markt waar iedereen graag “voor iedereen” wil werken, koos Nicolas voor een niche die vaak over het hoofd wordt gezien. Hij vertelde hoe lastig het soms is om nee te zeggen tegen projecten buiten zijn doelgroep, maar hoe die helderheid juist vertrouwen schept—bij klanten én bij de doelgroep zelf.
Zijn aanpak bevestigde iets wat ik zelf steeds vaker zie bij ondernemers: wie alles wil zijn, wordt uiteindelijk voor niemand belangrijk. Een scherpe keuze is geen beperking, maar een hefboom. Het dwingt je om je aanbod, communicatie en energie te richten op die mensen die je écht wilt bereiken.

Blijven praten als het tegenzit

Nicolas deelde nog een tweede inzicht dat bij mij bleef hangen: communicatie is geen fairweather-vriend. Juist als het economisch tegenzit, als de markt onzeker is, blijft hij actief bellen en in gesprek gaan. Niet om te pushen, maar om te luisteren en relaties te onderhouden. Het is een aanpak die misschien ouderwets lijkt, maar die in de praktijk het verschil maakt—zeker voor zijn doelgroep, die persoonlijk contact waardeert.

Dit doet me denken aan het verhaal van Euristiq uit de WAW-reeks: een Oekraïens softwarebedrijf dat tijdens de oorlog bewust bleef investeren in menselijk contact en proactieve outreach, zelfs vanuit schuilkelders. Ook daar bleek: vertrouwen bouw je niet met nieuwsbrieven, maar door er écht te zijn—zeker als anderen stilvallen.

Ervaring als onderschat kapitaal

Wat ons bond in het gesprek: het geloof in ervaring. In een wereld die vaak blind staart op jong talent, ziet Nicolas de kracht van mensen met een rugzak vol levenslessen. 55-plussers hebben geleerd te kiezen, te relativeren, te falen én weer op te staan. Die wijsheid is geen ballast, maar een onmisbare troef voor bedrijven die willen groeien met impact.

Het raakt aan een bredere trend: ervaring als kapitaal. Niet als nostalgie, maar als bron van veerkracht en focus. In tijden van turbulentie zijn het vaak de doorgewinterde professionals die het verschil maken—precies omdat ze weten dat koers houden begint met durven kiezen.

De cockpitmetafoor: ondernemen is navigeren

Wat ik meeneem uit deze ontmoeting—en uit de verhalen van de WAW-reeks—is dat ondernemen vooral navigeren is. Je zit aan de knoppen, maar de route is zelden rechtlijnig. Richting kiezen vraagt moed. Blijven communiceren vraagt discipline. En ervaring is het kompas dat je helpt bij te sturen als het stormt.

Het zijn universele lessen, maar ze krijgen extra lading als je ze hoort van ondernemers die het zelf doorleefd hebben. Of het nu gaat om een start-up in bedrijfsbegeleiding of een platform voor senior talent: de rode draad blijft dezelfde. Durf te kiezen. Blijf in gesprek. En zie ervaring niet als iets van gisteren, maar als brandstof voor morgen.

Van Automotive naar Ecosysteem: Durven kiezen en grondig onderzoeken

Na meer dan vijftien jaar in de automotive sector voelt Artan dat zijn persoonlijke groei stagneert. In plaats van vast te houden aan zekerheid, kiest hij ervoor zijn passie te volgen: het verbinden van Kosovo en Nederland op zakelijk vlak. Opvallend is dat hij niet direct op zoek gaat naar de eerste klant, maar eerst een half jaar investeert in grondig marktonderzoek. Hier past hij, zonder het zo te benoemen, de Jobs-to-be-Done-methodiek van Christensen toe: hij vertrekt niet vanuit een product of dienst, maar onderzoekt welke vooruitgang (“jobs”) bedrijven in Nederland en Kosovo écht willen boeken, welke ‘pains’ ze ervaren en welke ‘gains’ ze zoeken. Pas als die onderliggende behoeften duidelijk zijn, ontwikkelt hij zijn aanbod en bouwt hij zijn ecosysteem uit. Voor verkopers is dit een essentiële les: vertrek vanuit de échte behoefte van je klant, niet vanuit je eigen oplossing.

Relaties bouwen volgens het Business Relationship Development Model van Edvardsson

Artan’s manier van werken vertoont opvallende gelijkenissen met het Business Relationship Development Model van Edvardsson, dat beschrijft hoe prospects drie fases doorlopen: van onbekend naar erkend naar gewenst. Door eerst te investeren in marktonderzoek en het opbouwen van vertrouwen – met overheden, lokale partners en bedrijven – positioneert hij Business Match Kosovo als een betrouwbare schakel in het internationale ecosysteem. Zijn traject toont dat duurzame groei begint bij het leggen van een stevig fundament, niet bij snelle deals. Ook voor verkopers geldt: relaties ontwikkelen zich in stappen, en elke fase vraagt om een andere aanpak.

Entrepreneurial Selling volgens Deutsch & Wortmann: Waarde co-creëren en dienstbaar zijn

Wat Artan uniek maakt, is zijn vermogen om telkens opnieuw waarde te co-creëren met zijn klanten, een kernprincipe uit Entrepreneurial Selling zoals beschreven door Deutsch en Wortmann. Hij verkoopt geen standaardoplossingen, maar luistert, verbindt en bouwt aan lange termijn partnerships. Zijn verdienmodel – met vaste fees, staffleasing en abonnementen – is flexibel en altijd gericht op wederkerigheid en transparantie. Dienstbaarheid en duidelijke grenzen gaan bij hem hand in hand: hij begeleidt maximaal vijf projecten tegelijk om kwaliteit en focus te waarborgen. Voor salesprofessionals: dit is het verschil tussen verkopen en echt helpen.

Lean Startup volgens Ries: Experimenteren, leren, schalen

Business Match Kosovo is een schoolvoorbeeld van de Lean Startup-methodiek van Ries. Artan start klein, test zijn concept in verschillende sectoren, leert van elk traject en schaaf zijn propositie steeds verder bij. Hij optimaliseert zijn processen en bouwt een ecosysteem dat makkelijk te kopiëren is naar andere landen. Zijn groeiambitie richt zich niet op snelle personeelsuitbreiding, maar op het verder verfijnen van het model en het uitbreiden via partnerschappen. Ook voor verkopers geldt: durf te experimenteren, leer van elk gesprek, en schaaf je aanpak voortdurend bij.

Praktische lessen uit Business Match Kosovo

• Geef jezelf de tijd om te onderzoeken voordat je springt. Duurzaam succes begint bij een diep begrip van de markt en de echte ‘job-to-be-done’ van je klant.
• Investeer in relaties en ecosystemen, niet alleen in transacties. Vertrouwen en samenwerking zijn de basis voor groei.
• Wees dienstbaar, maar bewaak je grenzen. Kwaliteit boven kwantiteit zorgt voor duurzame impact.
• Blijf leren en bijsturen. Elke nieuwe klant of sector is een kans om je aanpak te verfijnen.
• Durf anders te kiezen dan de massa. Lef zit niet alleen in springen, maar vooral in het kiezen voor een doordachte, eigen route.
• Voor verkopers: Zet je klant centraal, durf vragen te stellen en wees niet bang om je eigen aanpak te herzien.

De kracht van de matchmaker

De rol van Katrien Daems als matchmaker onderstreept het belang van kwalitatieve introducties en vertrouwen. Dankzij haar komt het eerste contact tot stand, wat het begin is van een vruchtbare conversatie en wie weet samenwerking. Dit benadrukt dat business development niet alleen draait om strategie, maar ook om mensen die bereid zijn elkaar te helpen groeien.

Modellen en paradoxaal denken: inspiratie, chaos en structuur

Het succes van Artan en Business Match Kosovo laat een fascinerende paradox zien die elke ondernemer en verkoper zal herkennen: de spanning tussen intuïtief handelen en het volgen van gestructureerde modellen. Intuïtie werkt vaak als een bron van inspiratie – het geeft energie, laat je snel schakelen, van gedacht veranderen, soms de weg verliezen en dan weer vooruitgaan. Het ondernemerschap van Artan begint met precies dat: luisteren naar zijn gevoel, experimenteren, bijsturen, en onderweg soms verdwalen. Pas als je achteraf terugkijkt, zie je hoe de ‘dots’ verbonden worden en hoe elk chaotisch moment bijdraagt aan het grotere geheel.

Tegelijkertijd bieden modellen zoals Jobs-to-be-Done (Christensen), het Business Relationship Development Model (Edvardsson), Entrepreneurial Selling (Deutsch & Wortmann) en Lean Startup (Ries) een soort lineaire voorspelbaarheid.

Ze vertrekken vanuit stappen, aannames en logische volgordes richting groei en succes. Ze zijn waardevol omdat ze houvast bieden, structuur aanbrengen, en je helpen om niet telkens opnieuw het wiel uit te vinden.

Maar het is geen of-of verhaal: beiden werken – intuïtie én modellen – en hun kracht ligt juist in de combinatie. De echte kunst is om de inspiratie en chaos van intuïtie te laten samensmelten met de richting en helderheid van modellen. Zo ontstaat duurzame business development en verkoop die zowel creatief als effectief is.

Referenties

Christensen, C.M., Hall, T., Dillon, K., & Duncan, D.S. 2016. Competing Against Luck: The Story of Innovation and Customer Choice. HarperBusiness.
Edvardsson, B., Holmlund, M., & Strandvik, T. 2008. “Initiation of business relationships in service-dominant settings.” Industrial Marketing Management 37(3): 339-350.
Blank, S. 2005. The Four Steps to the Epiphany: Successful Strategies for Products that Win. Cafepress.com.
Chetty, S. K., & Holm, D. 2000. “Internationalisation of small and medium-sized manufacturing firms: A network approach.” International Business Review 9(1): 77–93.
Coviello, N. E., & Munro, H. J. 1995. “Growing the entrepreneurial firm: Networking for international market development.” European Journal of Marketing 29(7): 49–61.
Granovetter, M. 1985. “Economic action and social structure: The problem of embeddedness.” American Journal of Sociology 91(3): 481–510.
Håkansson, H., & Snehota, I. 1995. Developing Relationships in Business Networks. Routledge.
Moenaert, R., & Robben, H. 2022. The Customer Leader: A New Model for Creating Growth and Value. Kogan Page.
Ulaga, W., & Eggert, A. 2006. “Relationship value in business-to-business markets: The construct and its dimensions.” Journal of Business-to-Business Marketing 13(2): 73–99.

Werken te midden van onzekerheid

In de eerste weken na de invasie werd het al snel duidelijk dat onze prioriteiten moesten verschuiven. De onzekerheid was immens: zouden klanten ons nog vertrouwen? Zouden ze werken met een bedrijf gevestigd in een oorlogsgebied? Die twijfel dreef ons tot het uiterste. Mijn team en ik werkten vaak 10 tot 12 uur per dag om te bewijzen dat we ondanks de omstandigheden betrouwbaar waren. Vanuit schuilkelders en geïmproviseerde werkruimtes bleven we operationeel, vastberaden om onze klanten de service te bieden die ze van ons gewend waren.

Het veranderen van onze business development strategie

Voor de oorlog bloeide de IT-sector in Oekraïne. We kregen veel inbound aanvragen via LinkedIn en onze website. Maar tegen het einde van 2021 begonnen geopolitieke spanningen de markt al af te remmen. Toen de oorlog uitbrak, was passief afwachten geen optie meer. We moesten de touwtjes zelf in handen nemen.

We stapten over op een proactieve outreach-strategie, waarbij we actief contact legden met klanten en netwerken opbouwden via conferenties en persoonlijke gesprekken. Vooral face-to-face ontmoetingen bleken cruciaal: klanten wilden zien en horen dat we nog steeds operationeel waren en dat samenwerking met ons geen risico vormde.

Kansen in tijden van crisis

Onverwacht bleek de oorlog ook een paradoxale kans. Ongeveer 90% van onze nieuwe klanten in deze periode had een zekere affiniteit met Oekraïne – ze zagen een samenwerking met ons niet alleen als een zakelijke beslissing, maar ook als een daad van steun. Onze technische expertise en onze veerkracht werden erkend en gewaardeerd.

Een voorbeeld dat me is bijgebleven, was een Amerikaanse klant die bijna een jaar over een samenwerking twijfelde. In maart 2022, midden in de oorlog, zetten ze uiteindelijk de stap en tekenden ze het contract. Het vertrouwen dat we hadden opgebouwd, had zich uitbetaald.

Culturele verschillen in business development

In crisissituaties worden culturele verschillen uitvergroot. In Europa, en vooral in Scandinavië, is vertrouwen opbouwen een traag proces, maar eenmaal gevestigd, leidt het tot langdurige relaties. Amerikanen, daarentegen, nemen sneller beslissingen en zijn bereid om risico’s te nemen – maar als de resultaten tegenvallen, kunnen ze net zo snel afhaken.

Dit inzicht hielp ons bij het aanpassen van onze aanpak per markt. We leerden om geduldig te zijn met Europese klanten en snelle, overtuigende gesprekken te voeren met Amerikaanse partners.

De kracht van conferenties

Ondanks de risico’s bleef ik naar conferenties gaan, waaronder het Nordic Business Forum. Persoonlijk aanwezig zijn gaf ons een unieke kans om vertrouwen op te bouwen en de scepsis over zakendoen met een Oekraïens bedrijf weg te nemen. Niet iedereen was meteen klaar om samen te werken, maar de gesprekken die daar werden gevoerd, legden de basis voor toekomstige deals.

Wat betekent moed in leiderschap?

Moedige leiders durven toe te geven dat ze niet alle antwoorden hebben. Ze erkennen onzekerheid, maar blijven samen met hun team zoeken naar oplossingen. Ik herinner me een klant die zijn bedrijf uitbreidde in de eerste maanden van de oorlog. Hun vertrouwen en strategische risico’s motiveerden ons enorm.

Bij leiderschap gaat het niet om onfeilbaarheid, maar om eerlijkheid, veerkracht en vertrouwen in je team.

Mijn boodschap aan business development professionals

Elke crisis is een kans. Het dwingt je om anders te denken, om sterker te worden en om diepere connecties met klanten op te bouwen. Zakendoen is geen transactie, het is een relatie. Mensen werken met mensen, niet met bedrijven.

Het concept van anti-fragiliteit is hier bijzonder relevant. Zoals een boom sterker wordt na snoeien, kunnen bedrijven groeien door tegenslagen te overwinnen. De oorlog heeft ons niet alleen getest, maar ook gevormd tot een veerkrachtiger, innovatiever bedrijf.

Wat de toekomst brengt, weet niemand. Maar wat ik wél weet, is dat we blijven doorgaan. Niet ondanks de crisis, maar dankzij de lessen die we eruit hebben gehaald.

Euristiq

Euristiq is een innovatief softwareontwikkelingsbedrijf gevestigd in Lviv, Oekraïne, dat zich specialiseert in digitale transformatie en op maat gemaakte softwareoplossingen voor bedrijven met wereldwijde impact. Als AWS-partner en ISO 27001-gecertificeerde aanbieder helpt Euristiq sinds 2016 klanten bij het digitaliseren van operaties, moderniseren van technologie en transformeren van bedrijfsprocessen, waarbij ze hoogwaardige technische oplossingen leveren voor complexe uitdagingen in diverse industrieën.