Cockpitgesprek met Koen De keersmaecker
Beelden voor momenten die ertoe doen
Daarover sprak ik met Koen De keersmaecker, visual facilitator en oprichter van Bizzuals. Hij begeleidt teams in die cruciale momenten, wanneer woorden tekortschieten, en waar het écht gaat om scherpte, verbinding en gedeeld begrip. Visualisatie versterkt daarbij gedeeld begrip en versnelt het nemen van beslissingen (Eppler & Platts, 2009).
“Tekenen,” zegt Koen, “helpt om duidelijk te krijgen waarover we praten. Op het einde begrijpt iedereen wat er gezegd is. Want al tekenend zie je het voor je, en dat verandert alles.” Dit proces werkt als een ‘boundary object’, een brug die verschillende perspectieven in teams samenbrengt (Star & Griesemer, 1989).
Beelden bij gesprekken die ertoe doen
Koen werkt vaak met leiders binnen organisaties die vastzitten in abstracte taal. “We praten over ‘strategie’, ‘change’, ‘cultuur’ maar niemand tekent wat dat betekent,” zegt hij. “En dan merk je dat het gesprek vaag blijft.
Zodra je het tekent of een beeld gebruikt, zie je waar het scheef loopt. Iedereen kijkt naar hetzelfde blad, en letterlijk, we komen op dezelfde pagina.” Dit is een praktijkvoorbeeld van hoe visualisatie alignment en samenwerking vergroot (Morgan & Liker, 2006).
Dat is wat visualiseren doet: niet mooier maken maar helderder maken.
Hij gebruikt visualisatie voor de gesprekken die tellen:
- bij het starten van verandertrajecten waar alignment ontbreekt (Morgan & Liker, 2006),
- tijdens projecten waar coördinatie stokt,
- en in strategische of commerciële ontmoetingen waar beslissingen vallen.
“Of het nu om teams, directies of klanten gaat, de kracht zit in samen kijken. Niet alleen praten.”
Bikablo en Obeya: gestructureerde helderheid
Koen is gecertificeerd Bikablo-trainer, een wereldwijd erkende methode voor visuele communicatie. “Bikablo is geen kunstopleiding,” verduidelijkt hij. “Het is een visuele taal die je leert spreken. Je gebruikt eenvoudige patronen, symbolen, kaders. Die zorgen voor structuur zodat iedereen het begrijpt. Het gaat niet over talent, het gaat over techniek en aandacht.” Het structureren van gezamenlijke visuele informatie maakt verandering efficiënter en zorgt dat inzichten blijven hangen (Mascitelli, 2020).
Daarnaast werkt hij met het Obeya-concept, letterlijk “grote kamer” in het Japans — een fysieke of virtuele plek waar alles samenhangt: strategie, obstakels, vooruitgang. “In een Obeya zie je het geheel. De muren vertellen het verhaal van het team. Mensen zien waar ze staan, waar anderen mee bezig zijn, en wat er ontbreekt. Die openheid creëert een cultuur van gezamenlijke verantwoordelijkheid.”
Van tekenen tot betekenis
“Tekenen is denken,” zegt Koen. “Maar het is ook luisteren. Als ik teken tijdens een gesprek, zie je hoe de energie verandert. Mensen haken aan, verbeteren elkaar, vullen aan. Het beeld wordt de gemeenschappelijke basis. En dat blijft veel langer hangen dan woorden.”
Participatief visualiseren zorgt voor sterk gedeeld eigenaarschap én groepsgeheugen (Savioja et al., 2014).
Zijn aanpak is radicaal participatief. “Ik teken nooit voor mensen, ik teken met mensen. Zo ontstaat het inzicht niet achteraf in een rapport, maar tijdens het gesprek zelf.”
De poster in de keuken
Koen glimlacht wanneer hij die zin herhaalt: “De poster in de keuken, dat is voor mij het bewijs van impact. Die hangt er nog weken later. Iedereen die binnenkomt herkent het verhaal. Nieuwe collega’s begrijpen meteen wat er leeft. Dan weet ik: dit heeft gewerkt.”
Hij benadrukt dat visualisaties niet tijdelijk zijn. “Rapporten verdwijnen in mappen. Maar tekeningen blijven leven. Ze nodigen uit, dagen uit. Ze zijn gesprekstarters én afspraken in één.” Precies dat maakt visuele middelen tot krachtige instrumenten voor langdurige organisatieverandering (Star & Griesemer, 1989).
Stickers, symbolen en de taal van beelden
Niet elk moment biedt ruimte om te tekenen. “Soms past het niet in de context, of is er geen tijd,” geeft Koen toe. “Maar dan werk ik met voorbereide visuele elementen, stickers, symbolen, pictogrammen om het gesprek toch visueel te maken. Je legt ze op tafel, verschuift ze, combineert ze. Dat is ook visualiseren.”
Hij benadrukt dat deze manier van werken niet vrijblijvend is. “Quick & dirty bestaat niet in mijn wereld. Ofwel leer je tekenen bijvoorbeeld via Bikablo — of je werkt zorgvuldig met goed ontworpen visuele tools. Want die symbolen betekenen iets: ze helpen denken. Je gebruikt ze tijdens het gesprek om samen tot gedeeld begrip te komen.”
Die precisie is volgens hem wat het verschil maakt. “Visualiseren is geen improvisatie. Het is net focus. Je herschikt de woorden zodat betekenis zichtbaar wordt.”
Van moment naar momentum
Visualisatie werkt volgens Koen niet alleen tijdens workshops, maar vooral op het juiste moment. “Het draait allemaal rond die momenten die ertoe doen: beslissende vergaderingen, verandering die vastloopt, teams die elkaar niet begrijpen. Dat zijn tipping points. Als je daar visueel werkt, maak je van één moment een momentum.”
Hij ziet dat dagelijks. “Na één sessie zeggen mensen: ‘nu zie ik het’. En dat is vaak letterlijk waar: ze zien voor het eerst waar het probleem zit, waarom de richting niet klopt of welke stap ontbreekt.”
Visualisatie als continu kompas
Voor Koen is een goed beeld meer dan een tekening: het is een voortdurende referentie. “Een organisatie heeft nood aan een visueel geheugen. Dat voorkomt dat men telkens opnieuw moet discussiëren over hetzelfde. Een goed beeld is een anker, het herinnert mensen waarom ze doen wat ze doen.” Visuele modellen functioneren aantoonbaar als een gemeenschappelijk geheugen (Eppler & Platts, 2009).
In zijn Imagineering Lab bij Bizzuals brengt hij mensen fysiek samen rond die beelden. “Op de muren hangen verhalen, systemen, strategieën. We maken het zichtbaar. Als iets complex is, moeten we het niet uitspreken, maar tonen.”
Lessen uit de cockpit
Het gesprek met Koen raakte aan een snaar. Bij Add Business werk ik al jaren met visualisatie in klantengesprekken die ertoe doen. Samen met Stefaan Ooms van Toughcrowd ontwikkel ik pitchvisuals. Eenvoudige, krachtige beelden die complexe waarde tastbaar maken, ook vertrekkend van een tekening.
Maar waar wij visualiseren op het moment van de klantdialoog, het moment of truth, vertrekt Koen een stap eerder. Hij visualiseert intern, nog vóór de eerste klant wordt aangesproken. En hij leert het aan de gebruikers zelf.
Zijn methodiek helpt organisaties klaar te maken voor die momenten. Zodat gesprekken, vergaderingen en transities helder, efficiënt en menselijk worden.
We raken elkaar in dezelfde missie: de woorden voorbijgaan. Beelden maken van wat ertoe doet, zodat de essentie niet verdwijnt in abstractie, maar vorm krijgt, letterlijk en figuurlijk.
Over Koen De keersmaecker
Koen is visual facilitator, trainer en coach bij Bizzuals, gespecialiseerd in Business Agility, Lean Startup en Design Thinking. Als gecertificeerd Bikablo-trainer en Obeya-coach helpt hij organisaties duidelijkheid brengen in transities, strategieën en samenwerking.
Meer over zijn werk: bizzuals.com of bikablo.com of hello@bizzuals.com
Referentielijst
- Eppler, M. J., & Platts, K. W. (2009). Visual representations in knowledge management: framework and cases. Journal of Knowledge Management, 13(6), 112-123.
- Mascitelli, R. (2020). Mastering Lean Product Development: A Practical, Event-Driven Process for Maximizing Speed, Profits, and Quality. Technology Perspectives.
- Morgan, J., & Liker, J. K. (2006). The Toyota Product Development System: Integrating People, Process, and Technology. Productivity Press.
- Savioja, P., Koskinen, H., & Lehtonen, T. (2014). Shared visualizations in participatory workplace design. CoDesign, 10(2), 120-135.
- Star, S.L., & Griesemer, J.R. (1989). Institutional ecology, ‘translations’ and boundary objects: Amateurs and professionals in Berkeley’s Museum of Vertebrate Zoology, 1907–39. Social Studies of Science, 19(3), 387-420.
Over aandacht, vertrouwen en de kunst van leiderschap
Leren kijken zonder zekerheden
Tijdens het Etion-event in het Koninklijk Museum voor Schone Kunsten Antwerpen kwamen kunst, leiderschap en menselijkheid op een bijzondere manier samen.
Geen managementtaal, geen schema’s of PowerPoints maar twee stemmen die vertrokken vanuit ervaring, kwetsbaarheid en overtuiging.
Carmen Willems, directeur van het KMSKA, vertelde over de jarenlange reis naar de heropening van het museum. Een traject vol vertragingen, onzekerheden en verwachtingen. “Je moet het kunnen zien voor het er is,” zei ze. Niet alleen over het gebouw, maar over de mensen die het waarmaken. Over vertrouwen dat nog geen bewijs heeft. Over de kracht van blijven kijken, ook wanneer het nog niet af is.
Karen Donders, directeur Publieke Opdracht, Talent & Organisatie bij de VRT, vulde haar aan. Ze sprak over leiderschap in tijden van druk en publieke opinie. Over het evenwicht tussen richting geven en loslaten. “Leiderschap is niet alles kunnen controleren. Het is durven loslaten en tegelijk aanwezig blijven.”
Ze beschreef hoe haar rol vaak niet draait om beslissen, maar om ruimte te maken voor anderen om dat te doen. Waar Carmen sprak over visie en geloof, sprak Karen over vertrouwen en nabijheid. Twee invalshoeken die elkaar raakten en die toonden dat echt leiderschap niet ontstaat uit overtuiging alleen, maar uit verbinding.
De stilte die spreekt
Na het event bleef ik nog even in de zalen van het museum. Mijn blik bleef hangen bij Twee Waalse boerenkinderen van Léon Frédéric. Twee meisjes, zittend naast elkaar, in stilte verbonden. Geen spektakel, geen grootsheid. Enkel rust, eenvoud, menselijkheid.
Het spreekt me aan omdat het iets toont wat in leiderschap vaak verloren gaat: de kracht van aanwezig zijn. En aandacht vraagt stilte net als kunst. En dat is zeker voor mij een persoonlijke uitdaging in mijn leiderschap 😊 Aanwezig zijn in stilte.
Van Canvas naar Cockpit
Wat kunstenaars doen, lijkt sterk op wat goede leiders doen. Ze leren kijken zonder zekerheden. Ze durven hun perspectief in vraag te stellen. Ze bouwen aan iets dat nog geen vorm heeft, maar waarvan ze voelen dat het betekenis zal krijgen.
In mijn werk bij Add Business probeer ik eigenlijk hetzelfde, maar dan mee in de cockpit van organisaties. Ik help ondernemers en teams scherper kijken. Niet door harder te duwen, wel door beter te zien. Door patronen zichtbaar te maken die groei blokkeren.
De kunst van leiderschap
Misschien is dat wat deze ontmoeting in het KMSKA mij opnieuw leerde: leiderschap is geen rol of functie, maar een manier van kijken, van aanwezig zijn.
Zoals kunst ons uitdaagt om anders te kijken naar wat we denken te kennen, daagt goed leiderschap ons uit om anders te kijken naar onszelf, en naar de mensen met wie we bouwen.
In die blik, in dat leren kijken zonder zekerheden, ontstaat de echte vooruitgang.
NBB HUB: Helsinki als proof of concept — twee dagen, een heel ecosysteem
Helsinki als proof of concept: twee dagen, een heel ecosysteem
Het Nordic Business Forum in Helsinki was voor mij dan ook veel meer dan een evenement. Het werd het moment waarop ik mijn eigen methodologie eindelijk op de proef kon stellen.
Walk your talk: de ultieme test
Met Add Business stap ik in als co-piloot. Met Companyonwise start ik altijd vanuit DNA Discovery — het ontleden van wat organisaties écht drijft. Diezelfde denkwijze pas ik ook op mezelf toe. Brussel en Tallinn verbinden is geen toevallige geografische spreidstand, maar een bewuste strategie: een levend ecosysteem bouwen dat Nordic en Baltische bedrijven begeleidt naar België, vanuit hun eigen DNA.
Maar dit moest meer worden dan alleen een overtuigend verhaal. Het moest bewezen worden — in de praktijk, binnen één event. Ik had twee dagen. Geen team, geen luxe van voorbereiding. Alleen de Brella-app — een matchmakingplatform dat ontmoetingen organiseert op basis van profielen en interesses — en één overtuiging: als deze methodologie werkt, zou ik in 48 uur een functionerend ecosysteem kunnen creëren.
Groei, innovatie en digitalisering: de motor van het ecosysteem
Tijdens het Nordic Business Forum kwam in slechts twee dagen een mozaïek van contacten samen. Het netwerk bestond uit professionals uit software development, leiderschap, talentacquisitie, legal, sales, branding en onderwijs. Namen als Timo Kempanen (Growth Agency), Kai Lempinen (Appmore), Lasse Kukkonen (Leadership Coaching), Lise-Lotte Laane (Sorainen), Juha Qvick (SalesFrame) en Mari-Liis Ahven (Optimist Public) vertegenwoordigden meer dan enkel bedrijfsfuncties; ze vormden de bouwstenen van een ecosysteem dat technologie, mens en markt verbindt.
Het resultaat was geen losse verzameling gesprekken, maar een coherent netwerk van veertien complementaire experts — elk met hun eigen kracht: groei, innovatie, digitalisering, mensontwikkeling, branding, juridische ondersteuning en academische kennis. Samen schetsen zij het profiel van wat het NBB HUB in essentie is: een multidisciplinaire, internationale alliantie waar kennis, praktijk en netwerk elkaar versterken om duurzame markttoegang te creëren.
Van markten naar ecosystemen: het grotere plaatje
Toen ik met de NBB HUB begon, dacht ik — zoals zovelen — in termen van markten, data en entry-strategieën. Bedrijven benaderen, analyses maken, concurrentiekaders schetsen. Belangrijk, maar onvoldoende. Moderne bedrijven opereren niet langer in geïsoleerde markten, maar in dynamische netwerken van samenwerking en co-creatie. En dat geldt des te meer zodra business landsgrenzen overschrijdt. België is daar het perfecte voorbeeld van: een land dat complex lijkt, maar net door zijn diversiteit een natuurlijke hub vormt voor Europese expansie.
Onderzoek bevestigt dat bedrijfsecosystemen — netwerken van organisaties die samenwerken én concurreren bij de levering van producten en diensten — de kern vormen van innovatie, duurzaamheid en concurrentievermogen (Espina-Romero et al., 2023).
Maar ‘ecosysteem’ betekent meer dan events. Het omvat universiteiten en business schools (zoals Vlerick, Solvay en Antwerp Management School) die talent ontwikkelen en kennis delen; sectorfederaties (zoals Agoria, Fevia en essenscia) die hun industrieën vertegenwoordigen; en ledenorganisaties (zoals Voka en BECI) die een economisch weefsel van duizenden ondernemingen vormen. Daarin schuilt de kunst van internationalisering: weten waar deze werelden elkaar raken — en weten hoe je er strategisch toegang toe krijgt.
De menselijke factor: DNA als kompas
Deze visie kreeg voor mij een gezicht toen ik vorig jaar op hetzelfde podium Lars-Erik Hion en Jana Kukk van Rethink ontmoette. Samen brachten we hun organisatorisch DNA in kaart: hun ware eenvoud, hun kracht. Dat DNA werd het fundament van hun groei. Hun verhaal bevestigde wat ik intuïtief voelde: succes in een nieuwe markt start niet met cijfers of strategie, maar met identiteit. Ze komen — symbolisch of letterlijk — niet om klanten te zoeken, maar om partners te vinden die bij hun DNA passen. Dat is hoe duurzame ecosystemen ontstaan: van binnenuit.
Theorie wordt praktijk
Het mooie aan het NBB HUB-verhaal is dat het niet gebaseerd is op theorie die later getoetst wordt, maar op wat in real-time bewezen is. Helsinki fungeerde als proof of concept. Ik predik ecosysteem-denken, ik start vanuit DNA Discoveries en ik bied co-pilot begeleiding — en in Helsinki bewees ik dat het werkt. In twee dagen bouwde ik een levend ecosysteem: veertien professionals, zes sectoren, drie landen. Geen spreadsheet, geen rapport — pure praktijk.
De NBB HUB wérkt niet vanuit afstand, maar vanuit nabijheid. Ecosystemen zijn levende organismen, geen structuren. Ze groeien, verschuiven, evolueren. Hun kracht ligt in verbinding — precies wat Helsinki liet zien.
Referenties
- BCG Henderson Institute. Building Trust in Business Ecosystems. Boston Consulting Group, 15 september 2022.
- Espina-Romero, Laura C., et al. 7 Topics That Business Ecosystems Navigate: Assessment of Scientific Activity. Frontiers in Environmental Science 11 (2023).
- Rifa’i, A., Wibowo, A., & Kurniawan, A. Three Decades Research in the Field of Business Ecosystem: A Bibliometric and Content Analysis. Cogent Business & Management 10, no. 2 (2023).
Efficiëntie én Empathie: De Paradox van AI in Sales
Paradoxical Thinking als motor voor innovatie
Paradoxical thinking nodigt uit om schijnbare tegenstellingen te omarmen en te combineren tot nieuwe inzichten, in plaats van te kiezen voor één extremiteit (Lewis & Goldin 2015). Door deelnemers uit te dagen niet te kiezen tussen efficiency óf empathie, maar beide na te streven, ontstond een betekenisvolle intervisie: salesprofessionals deelden concrete voorbeelden van hoe zij AI en menselijkheid in balans brengen.
1. Productiviteitsparadox: Tijdwinst én werkdruk
AI belooft tijdswinst door geautomatiseerde prospectie, lead scoring en rapportage, maar kan de werkdruk vergroten doordat verwachtingen en taken toenemen (Brynjolfsson & McAfee 2014). Door heldere grenzen te trekken via realistische KPI’s en gezamenlijke evaluatiesessies, kunnen teams de productiviteitsparadox temperen en werkgeluk verhogen.
2. Individueel versus Organisatorisch: Vrijheid én controle
Verkopers ontdekken snel handige AI-tools; organisaties hebben daarbij governance, compliance en dataveiligheid nodig (Mikalef et al. 2020). Een paradoxical aanpak stelt organisaties in staat om experimenteerruimte te bieden binnen duidelijke beleidskaders, wat zowel innovatiekracht als consistentie versterkt.
3. Bereik versus Waardecreatie: Meer prospects én diepere relaties
AI verhoogt het aantal contactmomenten met prospects, maar echte klantwaarde ontstaat in persoonlijke follow-up en vertrouwen (Smith & Sprachman 2019). Door segmentatiecriteria te verfijnen en meetbare waardemaatstaven te definiëren (bv. Net Promoter Score), realiseren verkoopteams zowel kwantitatieve groei als kwalitatieve klanttevredenheid.
4. Voorbereiding versus Authenticiteit: Data-ondersteund én spontaan
Data-analyse en AI-ondersteunde scripts verbeteren de voorbereiding op klantgesprekken, maar kunnen gesprekken ook kunstmatig laten aanvoelen (Ransbotham et al. 2017). Paradoxical thinking moedigt verkopers aan om AI-gestuurde inzichten te gebruiken zonder hun authentieke stem te verliezen, wat resulteert in gesprekken die zowel goed onderbouwd als menselijk zijn.
AI maakt ons menselijker
Door routinetaken aan AI over te laten, ontstaat ruimte voor wat ons onderscheidt: empathie, creativiteit en oordeelskracht (Brynjolfsson & McAfee 2014). De echte winst ligt in de combinatie van digitale intelligentie en menselijke connectie, waarbij AI serveert als katalysator voor diepere klantrelaties en innovatie.
De salesprofessional van 2030
De toekomst behoort aan degenen die AI niet ontlopen en er niet blind op vertrouwen, maar het inzetten als intelligent instrument om fundamenteel menselijke talenten te versterken. Alleen zo creëren we duurzame groei en betekenisvolle klantrelaties.
Bibliografie
- Brynjolfsson, Erik, and Andrew McAfee. The Second Machine Age: Work, Progress, and Prosperity in a Time of Brilliant Technologies. New York: W. W. Norton & Company, 2014.
- Lewis, Michael, and Ian Goldin. “Paradoxical Leadership and Innovation.” Journal of Business Strategy 36, no. 2 (2015): 34–42.
- Mikalef, Patrick, Dimitrios Krogstie, Stephan Pappas, and Ole K. A. Mentz. “Investigating the Effects of Big Data Analytics Capabilities on Firm Performance: The Mediating Role of Dynamic Capabilities.” Information & Management 57, no. 2 (2020): 103–247.
- Ransbotham, Sam, David Kiron, Philipp Gerbert, and Martin Reeves. Reshaping Business with Artificial Intelligence: Closing the Gap between Ambition and Execution. Boston: MIT Sloan Management Review, 2017.
- Smith, Brian, and Michael Sprachman. “Human–AI Collaboration in Decision-Making.” Organizational Dynamics 48, no. 3 (2019): 100–109.
Cockpitgesprek met Gert van De Vijver: hoe één tool de cockpit van groei werd
In de cockpit
Als voormalig operationsmanager bij Alcatel én begeleider van talloze kmo’s zag hij steeds hetzelfde patroon terugkeren: strategieën die niet worden uitgevoerd, vergaderingen zonder resultaat, en actiepunten die nergens landen.
Op zijn veertigste stapte hij over naar interim-management; op zijn tweeënvijftigste koos hij resoluut voor het zelfstandig ondernemerschap. Zijn drijfveer: bewezen methodieken bundelen in één praktische tool die vergaderingen verandert in een strategische motor.
Het DNA van Too Doo: focus op vergaderingen
Too Doo is geen klassiek projectmanagementplatform. Het vertrekt bewust vanuit vergaderingen om alle facetten van bedrijfsvoering met elkaar te verbinden. Door elke meeting structureel voor te bereiden, strak te faciliteren en consequent op te volgen, krijgen teams het instrumentarium om verwachtingen om te zetten in concrete acties en meetbare resultaten.
Wat betekent dat in de praktijk?
- Heldere agenda’s en rolverdeling.
- Vastlegging van besluiten, actiehouders en deadlines.
- Terugkoppeling naar doelen, KPI’s en strategische thema’s.
- Eén bron van waarheid in plaats van losse notities, Excel-lijsten en versnipperde Teams-channels.
Van chaos naar grip
“Onze ideale klant zit in chaos,” zegt Gert. Denk aan groeiende kmo’s die verdrinken in tools en losse afspraken. Too Doo centraliseert die wirwar, zodat het managementteam niet langer acht verschillende applicaties hoeft te doorzoeken om de strategische lijn te bewaken. Resultaat: minder frictie, meer focus — en vooral: voortgang die zichtbaar is.
AI als stille copiloot
AI krijgt in Too Doo bewust de rol van intelligente assistent, geen knipperend gimmick. Denk aan:
- Automatische samenvattingen van vergadertranscripties.
- Monitoring van acties en vroege signalering van afwijkingen.
- Inzicht in waar tijd écht naartoe gaat (strategie vs. operatie), zónder de menselijke interpretatie uit het oog te verliezen.
Zo ziet een CEO in één oogopslag de verdeling van aandacht en kan hij of zij gericht bijsturen.
Van freemium naar commitment
Na vele demo’s per jaar met een conversie van ~10% concludeerde Gert: een demo alleen leidt niet tot duurzame adoptie. Daarom kiest Too Doo voor een freemiummodel met een diagnostische afronding: na de proefperiode krijgen gebruikers een diepgaande analyse van hun vergadergedrag. Die ‘aha-momenten’ vormen de basis voor een onderbouwde samenwerking — niet op gevoel, maar op data en gedrag.
Schaalstrategie zonder consultancycultus
De ambitie: schaalbaar blijven zónder een dure consultancycultuur. De aanpak volgt drie sporen:
- Licenties als ruggengraat: software-first, met duidelijke implementatiestandaarden.
- Partners voor implementatie: een ecosysteem van specialisten dat organisaties begeleidt bij adoptie.
- Methodische AI-tools: ingebouwde ondersteuning voor frameworks zoals OGSM, RACI of ISO — zodat teams consistent blijven werken, ook als ze groeien.
Zo blijft Too Doo dicht bij de kern: technologie inzetten om samenwerking te versterken, niet om mensen te vervangen.
Lessen uit de cockpit
Vergaderdiscipline is geen irritante verplichting, maar een hefboom. Gert combineert persoonlijke ervaring met wetenschappelijke inzichten en bouwt zo aan een platform dat strategie en uitvoering naadloos verbindt.
De eerste klanten: effectuation in actie
De allereerste klanten kwamen er via effectuation. Gert startte met wat hij al had — zijn netwerk, kennis en interim-opdrachten — en experimenteerde met kleinschalige pilots bij vertrouwde relaties. Door snel minimaal levensvatbare implementaties te leveren en feedbackcycli kort te houden, ontstond een basis van enthousiaste referenties.
Groeien voorbij toeval: drie strategieën
- Netwerkuitbreiding via referenties
Elke pilot wordt omgezet in een case study en gedeeld binnen branchegroepen om geloofwaardigheid op te bouwen. - Gedifferentieerde product-service-mix
Na de freemiumfase volgen modulaire add-ons zoals geavanceerde AI-analyses en gerichte workshops. Dit creëert duidelijke upsell- en cross-sell-paden. - Partner-ecosysteem
Door samen te werken met gespecialiseerde consultants en softwareleveranciers ontstaan co-marketingkansen en toegang tot nieuwe segmenten.
Met deze aanpak overstijgt Too Doo het toeval van de eerste orders en bouwt het aan een geregisseerde groeimotor.
Slot
Wat als je vergaderingen niet langer ziet als ‘tijdverlies’, maar als cockpit voor koers, focus en uitvoering? Dat is de belofte van Too Doo. Eén plek waar besluitvorming, acties en strategie samenkomen — en waar teams vooruitgang boeken die je kunt zien, meten en vieren.
Meer weten of een pilot starten?
Bezoek addbusiness.be of plan een verkenningsgesprek met Gert van De Vijver.
Referenties (selectie)
- Davenport, T. H., & Harris, J. G. (2007). Competing on Analytics: The New Science of Winning. Harvard Business School Press.
- Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (2008). The Execution Premium: Linking Strategy to Operations for Competitive Advantage. Harvard Business Press.
- Leonardi, P. M. (2014). Social Media, Knowledge Sharing, and Innovation: Towards a Theory of Communication Visibility. Information Systems Research, 25(4), 796–816.
- Mintzberg, H. (1979). The Structuring of Organizations. Prentice-Hall.
- Sarasvathy, S. D. (2001). Causation and effectuation: Toward a theoretical shift from economic inevitability to entrepreneurial contingency. Academy of Management Review, 26(2), 243–263.
- Vargo, S. L., & Lusch, R. F. (2004). Evolving to a New Dominant Logic for Marketing. Journal of Marketing, 68(1), 1–17.