De choreografie van ondernemerschap: balanceren tussen droom, identiteit en realiteit
Het founder’s dilemma: koning of rijk worden
Elke ondernemer komt vroeg of laat voor een fundamentele keuze te staan: houd je alle controle in eigen handen (de ‘koning’), of laat je investeerders toe voor snellere groei (de ‘rijke’)? Robin De Cock ziet dat succes begint met eerlijk naar jezelf kijken: wat wil je écht bereiken? Lowie Vercraeye koos bij Brauzz voor een hybride model en werkte alleen samen met investeerders die hun duurzame visie deelden. Anouk Schoors benadrukt dat investeerders vooral zoeken naar founders met visie én de bereidheid om samen te werken.
Zelfkennis als basis
Zelfkennis is cruciaal. Investeerders prikken snel door een façade heen. Robin De Cock laat studenten reflecteren op hun persoonlijke waarden en hoe die aansluiten bij hun bedrijfsidee. Lowie Vercraeye leerde tijdens zijn opleiding vooral te focussen op zijn sterktes en anderen aan te trekken die zijn zwakke punten aanvullen. Anouk Schoors vraagt founders altijd naar hun drie grootste zwaktes – eerlijkheid hierover is volgens haar de basis van goed leiderschap.
De drijfveer van de ondernemer
Motivatie gaat verder dan geld. Lowie vindt zijn drive in impact maken en het bouwen van iets blijvends. Anouk ziet dat de sterkste ondernemers een intrinsieke motivatie hebben: ze willen een probleem oplossen of verandering brengen. Robin bevestigt dat ondernemers met een duidelijke ‘purpose’ veerkrachtiger zijn en minder snel opgeven bij tegenslag.
Authenticiteit en kwetsbaarheid
Kwetsbaarheid is een kracht, geen zwakte. Anouk waardeert oprichters die open zijn over wat ze niet weten en hulp durven vragen. Lowie merkte dat eerlijk zijn over uitdagingen juist de juiste partners aantrekt. Robin ziet dat de meest overtuigende pitches niet de meest perfecte zijn, maar de meest authentieke.
Het belang van community en netwerk
Ondernemerschap is vaak eenzaam. Daarom pleit Anouk voor een ‘well-being board’ – een groep mensen die niet alleen zakelijk, maar ook persoonlijk ondersteunen. Lowie ontdekte dat veel mensen bereid zijn te helpen als je het vraagt. Robin ziet bij AMS dat alumni, studenten en experts elkaar versterken door ervaringen te delen.
Profit en purpose: geen tegenstelling
De toekomst van ondernemerschap ligt volgens het panel in het verenigen van winst en maatschappelijke impact. Anouk gelooft dat bedrijven met een duidelijke purpose op termijn het meest succesvol zijn. Robin ziet dat impactgedreven startups sneller groeien en sterker klantvertrouwen opbouwen. Lowie wijst op het belang van schaalbaarheid: soms moet je marges verlagen om meer mensen te bereiken, wat op lange termijn loont.
Alternatieven voor traditioneel venture capital
Robin adviseert kritisch te kijken naar externe financiering: heb je het echt nodig, of kun je eerst bootstrappen met subsidies en leningen? Lowie gebruikte eerst alle non-dilutieve opties voordat hij investeerders toeliet. Anouk raadt founders soms aan om eerst andere financieringsbronnen te verkennen als ze nog niet klaar zijn voor investeerders. Begin tijdig met fondsenwerving, zodat je niet vanuit nood hoeft te beslissen.
Conclusie
Ondernemerschap vraagt om zelfkennis, veerkracht, transparantie en een sterk netwerk. Wie zijn eigen motivatie kent, authentiek is en hulp durft te vragen, vergroot de kans op duurzame groei. Of zoals Robin het samenvat: “Ondernemerschap is geen sprint, maar een marathon. Het gaat niet om wie het snelst groeit, maar wie het langst volhoudt en trouw blijft aan zijn missie.” Lowie vult aan: “Authenticiteit is je grootste kracht. Wees eerlijk, vraag hulp en blijf trouw aan je waarden.” Anouk besluit: “De toekomst is aan ondernemers die profit en purpose verenigen en gemeenschappen bouwen, niet alleen bedrijven.”
Referenties
- Wasserman, N. (2012). The Founder’s Dilemmas: Anticipating and Avoiding the Pitfalls That Can Sink a Startup. Princeton University Press.
- Cardon, M. S., Wincent, J., Singh, J., & Drnovsek, M. (2009). The nature and experience of entrepreneurial passion. Academy of Management Review, 34(3), 511-532.
- Deci, E. L., & Ryan, R. M. (2000). The “what” and “why” of goal pursuits: Human needs and the self-determination of behavior. Psychological Inquiry, 11(4), 227-268.
- Webinar: AMS Impact – Entrepreneurship with positive impact: How to stay the course in a profit-driven world (2025). Antwerp Management School.
Groeien met ‘Hergebruik’
Een gesprek met Kasper Albers
Kasper, wie ben jij en wat doet Borro?
Ik ben Kasper Albers, woon in Brussel en richtte ongeveer anderhalf jaar geleden samen met Glen Verhaeghe een productontwikkelaar uit Antwerpen, Borro op. Ik neem de commerciële en financiële kant voor mijn rekening. Borro maakt grootschalige hergebruik mogelijk via een digitaal waarborgsysteem, met focus op voetbalstadions, concertzalen en themaparken—plaatsen met hoge volumes, gesloten omgevingen en terugkerende evenementen.
Wanneer besloot je om Borro fulltime te doen?
Kasper: Na onze toelating tot het acceleratorprogramma IMEC iStart moesten we kiezen: parttime verderdoen of er voluit voor gaan. We kozen resoluut voor het laatste. Tegelijk maakten we een strategische shift: weg van foodservice, richting grote events, waar het potentieel veel groter is.
Hoe kwam die shift tot stand?
Kasper: In de foodservice werkten we met herbruikbare kommen, maar de volumes waren te laag. Grote events zoals festivals en voetbalmatchen vragen snelheid én schaal. Toen we bij IMEC iStart instapten, zagen we de kans om ons digitaal systeem te valideren bij voetbalclubs—en dat werkte.
Hoe zijn jij en Glenn gaan samenwerken aan Borro?
Kasper: Glenn is de bedenker van het oorspronkelijke concept. We hadden al samengewerkt in een vzw tijdens het begin van corona. Na een pauze nam hij opnieuw contact op met zijn idee, en ik stapte mee in om het commercieel uit te bouwen. Onze vaardigheden vullen elkaar goed aan.
Hoe hebben jullie getest of het idee werkte?
Kasper: We vertrokken van bestaande frustraties op het terrein. Drie criteria waren voor ons essentieel: intuïtief, eenvoudig en betaalbaar. Veel bestaande systemen faalden op minstens één van die punten. We voerden interviews met clubs en draaiden een succesvolle pilot bij Anderlecht. Dat gaf ons vertrouwen én hielp bij de eerste investeringsronde.
Hebben jullie gefinancierd via ‘friends, family & fools’?
Kasper: Niet echt. We kregen startiapitaal via IMEC iStart, maar werkten de eerste zes maanden zonder loon. Nadien haalden we kapitaal op via Seeder Fund, opnieuw IMEC-fonds en vier private investeerders uit ons extended netwerk—geen directe familie of vrienden.
Wat is jullie groeistrategie?
Kasper: We focussen op locaties met grote volumes, gesloten karakter en terugkerende events. Denk aan stadions, concertzalen, themaparken. We benaderen klanten direct—via connecties of LinkedIn. We positioneren Borro als een digitale laag tussen kassa en bekerleverancier, in samenwerking, niet in concurrentie.
Wat typeert jullie ideale klant?
Kasper: Klanten met duidelijke pijnpunten: gefrustreerde bezoekers, manuele handelingen, verborgen kosten door fraude of terugbetalingen. Ze hebben veel volume, herhaling én een open houding tegenover innovatie en duurzaamheid.
Hoe gaan jullie klantenbenadering aan?
Kasper: Via verschillende kanalen: warme introducties, LinkedIn, inbound leads. Altijd met focus op wederzijdse versterking, geen bedreiging. We willen partnerships, geen traditionele verkooprelatie.
Wat zijn de grootste uitdagingen voor verdere groei?
Kasper: Focus houden en de juiste partners kiezen. We krijgen veel interessante vragen, maar moeten streng selecteren. Ook duurzame partnerships uitbouwen die écht meerwaarde bieden blijft cruciaal.
Zijn jullie klaar voor internationale expansie?
Kasper: Ja. We hebben al een succesvol pilootproject gedaan in Nederland. Voor ons zijn België en Nederland eigenlijk één markt. Er is ook interesse vanuit andere Europese landen.
Hoe zorg je dat partnerships geen vrijblijvende samenwerkingen worden?
Kasper: Door een product aan te bieden dat de partner versterkt, zonder hun core business te ondermijnen. De samenwerking moet wederzijds strategisch voordeel opleveren.
Hoe behouden jullie je voorsprong op de concurrentie?
Kasper: We behouden onze voorsprong door sneller te ontwikkelen en met de juiste partners samen te werken. Bovendien hebben we onze eigen technologie ontwikkeld en beschermd, wat kopiëren moeilijker maakt. Maar we zijn ons ervan bewust dat er toch partijen zullen proberen.
Wat zijn mogelijke risico’s voor falen?
Kasper: Slechte aanwervingen in een vroeg stadium. De eerste vijf mensen die je aanneemt bepalen mee of je versnelt of vertraagt. Daar willen we echt scherp op zijn.
Kasper, nog een laatste boodschap over ondernemen?
Kasper: Hoewel ik een achtergrond heb in innovatie- en ondernemerschapsstudies, was veel van wat we deden vooral intuïtief. We hebben geleerd dat je comfortabel moet zijn met onzekerheid, snel moet handelen en gaandeweg moet leren.
Lessons Learned uit het gesprek met Kasper
De 5 belangrijkste lessen uit het cockpit gesprek
1. Focus op echte klantproblemen en eenvoud
Borro is gestart vanuit concrete frustraties van klanten en gebruikers. Door te focussen op intuïtieve, eenvoudige en betaalbare oplossingen, slaagden ze erin om snel relevant te zijn en impact te maken. Klantgericht denken en handelen vormt de basis voor duurzame groei.
2. Iteratief valideren en snel leren
Het team testte hun oplossing direct in de praktijk bij grote klanten (zoals Anderlecht), wat niet alleen vertrouwen gaf, maar ook directe feedback opleverde. Door iteratief te werken en te leren van pilots, konden ze hun aanbod snel verbeteren en groeikansen versnellen.
3. Complementair team met duidelijke rollen
De samenwerking tussen de oprichters – elk met hun eigen expertise (commercieel/financieel vs. productontwikkeling) – zorgde voor een sterke basis. Een complementair team met heldere verantwoordelijkheden is cruciaal in de vroege groeifase.
4. Strategische partnerships als hefboom, geen bedreiging
Borro kiest bewust voor samenwerkingen die wederzijds voordeel opleveren. Door zich als digitale laag tussen kassa en bekerleverancier te positioneren, versterken ze bestaande spelers in plaats van te concurreren. Dit opent deuren en versnelt adoptie.
5. Focus en discipline in keuzes
Hoewel er veel kansen zijn, blijft Borro trouw aan hun kernmarkt en zegt bewust ‘nee’ tegen afleidingen. Die focus – op grote, gesloten en recurrente events – zorgt ervoor dat middelen efficiënt worden ingezet en groei structureel is.
Deze vijf lessen vatten de kern van het cockpit gesprek samen en bieden een praktisch kader voor andere ondernemers die strategisch willen groeien.
Durven kiezen als rode draad: ondernemerslessen uit de cockpit
Kiezen is verliezen – of net winnen?
Wat me direct trof aan Nicolas: zijn compromisloze focus. FiftyFivePlus is er voor 55-plussers, punt. Niet voor veertigers, niet voor jongeren. Die keuze vraagt lef. In een markt waar iedereen graag “voor iedereen” wil werken, koos Nicolas voor een niche die vaak over het hoofd wordt gezien. Hij vertelde hoe lastig het soms is om nee te zeggen tegen projecten buiten zijn doelgroep, maar hoe die helderheid juist vertrouwen schept—bij klanten én bij de doelgroep zelf.
Zijn aanpak bevestigde iets wat ik zelf steeds vaker zie bij ondernemers: wie alles wil zijn, wordt uiteindelijk voor niemand belangrijk. Een scherpe keuze is geen beperking, maar een hefboom. Het dwingt je om je aanbod, communicatie en energie te richten op die mensen die je écht wilt bereiken.
Blijven praten als het tegenzit
Nicolas deelde nog een tweede inzicht dat bij mij bleef hangen: communicatie is geen fairweather-vriend. Juist als het economisch tegenzit, als de markt onzeker is, blijft hij actief bellen en in gesprek gaan. Niet om te pushen, maar om te luisteren en relaties te onderhouden. Het is een aanpak die misschien ouderwets lijkt, maar die in de praktijk het verschil maakt—zeker voor zijn doelgroep, die persoonlijk contact waardeert.
Dit doet me denken aan het verhaal van Euristiq uit de WAW-reeks: een Oekraïens softwarebedrijf dat tijdens de oorlog bewust bleef investeren in menselijk contact en proactieve outreach, zelfs vanuit schuilkelders. Ook daar bleek: vertrouwen bouw je niet met nieuwsbrieven, maar door er écht te zijn—zeker als anderen stilvallen.
Ervaring als onderschat kapitaal
Wat ons bond in het gesprek: het geloof in ervaring. In een wereld die vaak blind staart op jong talent, ziet Nicolas de kracht van mensen met een rugzak vol levenslessen. 55-plussers hebben geleerd te kiezen, te relativeren, te falen én weer op te staan. Die wijsheid is geen ballast, maar een onmisbare troef voor bedrijven die willen groeien met impact.
Het raakt aan een bredere trend: ervaring als kapitaal. Niet als nostalgie, maar als bron van veerkracht en focus. In tijden van turbulentie zijn het vaak de doorgewinterde professionals die het verschil maken—precies omdat ze weten dat koers houden begint met durven kiezen.
De cockpitmetafoor: ondernemen is navigeren
Wat ik meeneem uit deze ontmoeting—en uit de verhalen van de WAW-reeks—is dat ondernemen vooral navigeren is. Je zit aan de knoppen, maar de route is zelden rechtlijnig. Richting kiezen vraagt moed. Blijven communiceren vraagt discipline. En ervaring is het kompas dat je helpt bij te sturen als het stormt.
Het zijn universele lessen, maar ze krijgen extra lading als je ze hoort van ondernemers die het zelf doorleefd hebben. Of het nu gaat om een start-up in bedrijfsbegeleiding of een platform voor senior talent: de rode draad blijft dezelfde. Durf te kiezen. Blijf in gesprek. En zie ervaring niet als iets van gisteren, maar als brandstof voor morgen.
Business Match Kosovo: Lef, systematiek en de paradox van ondernemerschap
Van Automotive naar Ecosysteem: Durven kiezen en grondig onderzoeken
Na meer dan vijftien jaar in de automotive sector voelt Artan dat zijn persoonlijke groei stagneert. In plaats van vast te houden aan zekerheid, kiest hij ervoor zijn passie te volgen: het verbinden van Kosovo en Nederland op zakelijk vlak. Opvallend is dat hij niet direct op zoek gaat naar de eerste klant, maar eerst een half jaar investeert in grondig marktonderzoek. Hier past hij, zonder het zo te benoemen, de Jobs-to-be-Done-methodiek van Christensen toe: hij vertrekt niet vanuit een product of dienst, maar onderzoekt welke vooruitgang (“jobs”) bedrijven in Nederland en Kosovo écht willen boeken, welke ‘pains’ ze ervaren en welke ‘gains’ ze zoeken. Pas als die onderliggende behoeften duidelijk zijn, ontwikkelt hij zijn aanbod en bouwt hij zijn ecosysteem uit. Voor verkopers is dit een essentiële les: vertrek vanuit de échte behoefte van je klant, niet vanuit je eigen oplossing.
Relaties bouwen volgens het Business Relationship Development Model van Edvardsson
Artan’s manier van werken vertoont opvallende gelijkenissen met het Business Relationship Development Model van Edvardsson, dat beschrijft hoe prospects drie fases doorlopen: van onbekend naar erkend naar gewenst. Door eerst te investeren in marktonderzoek en het opbouwen van vertrouwen – met overheden, lokale partners en bedrijven – positioneert hij Business Match Kosovo als een betrouwbare schakel in het internationale ecosysteem. Zijn traject toont dat duurzame groei begint bij het leggen van een stevig fundament, niet bij snelle deals. Ook voor verkopers geldt: relaties ontwikkelen zich in stappen, en elke fase vraagt om een andere aanpak.
Entrepreneurial Selling volgens Deutsch & Wortmann: Waarde co-creëren en dienstbaar zijn
Wat Artan uniek maakt, is zijn vermogen om telkens opnieuw waarde te co-creëren met zijn klanten, een kernprincipe uit Entrepreneurial Selling zoals beschreven door Deutsch en Wortmann. Hij verkoopt geen standaardoplossingen, maar luistert, verbindt en bouwt aan lange termijn partnerships. Zijn verdienmodel – met vaste fees, staffleasing en abonnementen – is flexibel en altijd gericht op wederkerigheid en transparantie. Dienstbaarheid en duidelijke grenzen gaan bij hem hand in hand: hij begeleidt maximaal vijf projecten tegelijk om kwaliteit en focus te waarborgen. Voor salesprofessionals: dit is het verschil tussen verkopen en echt helpen.
Lean Startup volgens Ries: Experimenteren, leren, schalen
Business Match Kosovo is een schoolvoorbeeld van de Lean Startup-methodiek van Ries. Artan start klein, test zijn concept in verschillende sectoren, leert van elk traject en schaaf zijn propositie steeds verder bij. Hij optimaliseert zijn processen en bouwt een ecosysteem dat makkelijk te kopiëren is naar andere landen. Zijn groeiambitie richt zich niet op snelle personeelsuitbreiding, maar op het verder verfijnen van het model en het uitbreiden via partnerschappen. Ook voor verkopers geldt: durf te experimenteren, leer van elk gesprek, en schaaf je aanpak voortdurend bij.
Praktische lessen uit Business Match Kosovo
- Geef jezelf de tijd om te onderzoeken voordat je springt. Duurzaam succes begint bij een diep begrip van de markt en de echte ‘job-to-be-done’ van je klant.
- Investeer in relaties en ecosystemen, niet alleen in transacties. Vertrouwen en samenwerking zijn de basis voor groei.
- Wees dienstbaar, maar bewaak je grenzen. Kwaliteit boven kwantiteit zorgt voor duurzame impact.
- Blijf leren en bijsturen. Elke nieuwe klant of sector is een kans om je aanpak te verfijnen.
- Durf anders te kiezen dan de massa. Lef zit niet alleen in springen, maar vooral in het kiezen voor een doordachte, eigen route.
- Voor verkopers: Zet je klant centraal, durf vragen te stellen en wees niet bang om je eigen aanpak te herzien.
De kracht van de matchmaker
De rol van Katrien Daems als matchmaker onderstreept het belang van kwalitatieve introducties en vertrouwen. Dankzij haar komt het eerste contact tot stand, wat het begin is van een vruchtbare conversatie en wie weet samenwerking. Dit benadrukt dat business development niet alleen draait om strategie, maar ook om mensen die bereid zijn elkaar te helpen groeien.
Modellen en paradoxaal denken: inspiratie, chaos en structuur
Het succes van Artan en Business Match Kosovo laat een fascinerende paradox zien die elke ondernemer en verkoper zal herkennen: de spanning tussen intuïtief handelen en het volgen van gestructureerde modellen. Intuïtie werkt vaak als een bron van inspiratie – het geeft energie, laat je snel schakelen, van gedacht veranderen, soms de weg verliezen en dan weer vooruitgaan. Het ondernemerschap van Artan begint met precies dat: luisteren naar zijn gevoel, experimenteren, bijsturen, en onderweg soms verdwalen. Pas als je achteraf terugkijkt, zie je hoe de ‘dots’ verbonden worden en hoe elk chaotisch moment bijdraagt aan het grotere geheel.
Tegelijkertijd bieden modellen zoals Jobs-to-be-Done (Christensen), het Business Relationship Development Model (Edvardsson), Entrepreneurial Selling (Deutsch & Wortmann) en Lean Startup (Ries) een soort lineaire voorspelbaarheid.
Ze vertrekken vanuit stappen, aannames en logische volgordes richting groei en succes. Ze zijn waardevol omdat ze houvast bieden, structuur aanbrengen, en je helpen om niet telkens opnieuw het wiel uit te vinden.
Maar het is geen of-of verhaal: beiden werken – intuïtie én modellen – en hun kracht ligt juist in de combinatie. De echte kunst is om de inspiratie en chaos van intuïtie te laten samensmelten met de richting en helderheid van modellen. Zo ontstaat duurzame business development en verkoop die zowel creatief als effectief is.
Referenties
Christensen, C.M., Hall, T., Dillon, K., & Duncan, D.S. 2016. Competing Against Luck: The Story of Innovation and Customer Choice. HarperBusiness.
Edvardsson, B., Holmlund, M., & Strandvik, T. 2008. “Initiation of business relationships in service-dominant settings.” Industrial Marketing Management 37(3): 339-350.
Blank, S. 2005. The Four Steps to the Epiphany: Successful Strategies for Products that Win. Cafepress.com.
Chetty, S. K., & Holm, D. 2000. “Internationalisation of small and medium-sized manufacturing firms: A network approach.” International Business Review 9(1): 77–93.
Coviello, N. E., & Munro, H. J. 1995. “Growing the entrepreneurial firm: Networking for international market development.” European Journal of Marketing 29(7): 49–61.
Granovetter, M. 1985. “Economic action and social structure: The problem of embeddedness.” American Journal of Sociology 91(3): 481–510.
Håkansson, H., & Snehota, I. 1995. Developing Relationships in Business Networks. Routledge.
Moenaert, R., & Robben, H. 2022. The Customer Leader: A New Model for Creating Growth and Value. Kogan Page.
Ulaga, W., & Eggert, A. 2006. “Relationship value in business-to-business markets: The construct and its dimensions.” Journal of Business-to-Business Marketing 13(2): 73–99.